Файл: Построение организационных структур ОАО «Омсктехуглерод».pdf

- с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта,

- с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления.

Руководитель проекта может иметь группу непосредственно подчиненных сотрудников, а в каждом функциональном подразделении могут создаваться целевые группы, которые закрепляются за отдельными проектами, программами, заказами.

Можно выделить следующие преимущества новой матричной структуры ОАО «Омсктехуглерод»:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и задачи;
• возможность принятия руководителем инновационного проекта быстрых, квалифицированных, творческих решений;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
• любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо – «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на реализацию проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

В группах вводятся гибкие системы, предусматривающие тесную связь между уровнем заработной платы каждого члена группы и общими результатами (по таким, как, например, прибыль или валовой доход).

В процессе работы в группах матричного управления организационной структуры ОАО «Омсктехуглерод» должны поощряться взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Менеджмент в группах должен носить характер консультаций и опираться на групповое решение проблем.

Важно подчеркнуть, что при введении в структуру предприятия матричных групп с целью сокращения затрат представляется возможным сократить:

1) сектор по корпоративным вопросам, передав его функции анализа и сбора информации по акционерному обществу одному из специалистов сектора бюджетирования;

2) выделить базу отдыха в с. Заречное в самостоятельное хозяйственное подразделение;

3) ликвидировать в структуре управления административно хозяйственный сектор и пользоваться услугами клининговых фирм на основе аутсорсинга.

Совершенствование организационной структуры предприятия неразрывно связано с его реформированием. Поэтому наряду с реструктуризацией предприятия совершенствование его деятельности должно идти и по таким направлениям, как:

- создание культуры организации, что обеспечивает мощный потенциал саморазвития. Это длительный, требующий больших усилий процесс, но сформированные и принятые членами организации ценности приобретают форму традиции и способствуют повышению эффективности организации уже без существенных затрат;

- создание эффективного, комплексного механизма управления, который в первую очередь должен включать механизм мотивации и стимулирования труда, технологию управления по конечным результатам, человеко-машинные технологии принятия рациональных решений, повышение профессионального уровня руководителей в области управления и т.п.;

- поиск адекватной имеющимся ресурсам рыночной ниши и разработка стратегии функционирования в ней, что может дать быстрый прирост эффективности с выходом на предел, определяемый исчерпанием существующих производственно-технологических возможностей предприятия. Такой прирост эффективности может достигнуть в среднем на 25-30%;

- структурные изменения за счет снижения доли неэффективных технологий и низкорентабельных видов продукции;

- устранение нерентабельных производственных структур, повышающих нагрузку на основное производство через передачу прав собственности на неиспользуемые основные фонды;

- создание новых видов продукции, услуг и технологий, что требует особого внимания к инновационному потенциалу организации;

- внедрение управленческого учета и создание системы всеобъемлющего контроля за рациональным приобретением, размещением и использованием ресурсов, что предполагает не только эффективное управление производственными издержками, но и обеспечение эффективного функционирования служб и отделов системы управления в соответствии с их целевыми установками при минимальных, но необходимых затратах на их содержание.

Преимущества такой структуры управления:

1. позволяет оценивать вклад отдельных структурных подразделений и видов деятельности в общий финансовый результат;
2. способствует профессиональному росту менеджеров;
3. способна оптимально приспосабливаться к изменениям внешней среды;
4. позволяет высшему руководству компании переключиться от решения текущих проблем на разработку стратегии;
5. обеспечивает быстрое внедрение новых идей, как технологических, так и маркетинговых;
6. позволяет наиболее оптимально управлять затратами предприятия;
7. при необходимости относительно просто (безболезненно для предприятия в целом) может быть произведено закрытие (ликвидация) одного из подразделений и/или видов деятельности.

Что можно ожидать от введения новой административно-управленческой структуры:

1. изменение мышления руководителей подразделения: узкий специалист, выполняющий конкретную функцию, вырастает в менеджера, ответственного за вверенных ему людей и экономическую эффективность работы своего подразделения;
2. активный поиск новых рынков и проникновение на них;
3. возможность оценки эффективности работы подразделений по объективным критериям - реальным финансовым показателям;
4. материальная заинтересованность руководителей и персонала подразделений в повышении эффективности своей деятельности;
5. заинтересованность руководителей подразделений и персонала в повышении профессионального уровня, приобретении практических навыков работы в условиях рынка;
6. по результатам оценки эффективности работы подразделений можно принимать решения о ликвидации некоторых мощностей и целых подразделений или о развитии, выделении дополнительных мощностей и ресурсов для перспективных быстроразвивающихся подразделений, при этом роль распределителя общезаводских ресурсов остаётся за высшим руководством предприятия;
7. делегирование полномочий руководителям подразделений снимает с высшего руководства заботу о текущих вопросах и позволяет сконцентрироваться на решении стратегических задач.

3.2. Расчет экономической эффективности внедрения новой организационной структуры

Рассчитаем затраты на внедрение проекта новой организационной структуры ОАО «Омсктехуглерод» поэтапно:

1. Для оптимизации затрат предлагается упразднить должность начальника административно-хозяйственного отдела (1 чел.) с окладами 17000 руб. соответственно, с передачей их частичных функций в сектора бюджетирования и по работе с персоналом. Численность хозяйственного отдела (вахтёры - 5 чел.; уборщики - 3 чел.; дворники - 2 чел.) составляет 10 чел., их услуги будут предоставляться по аутсорсингу.

Экономия фонда оплаты труда составит:

(17000)*12=204000 руб.

Данные средства будут направлены на дополнительную оплату между членами рабочих групп по вносимому вкладу в общий результат.

1. Исключить из затрат средства на содержание и функционирование базы отдыха в с. Заречное – 478000 руб.
2. Вывести из штатного расписания начальника базы отдыха. Из фонда заработной платы исключить:
3. (22000)*12=252000 руб.
4. В результате внедрения проекта изменятся издержки. Необходимо будет осуществить затраты на техническую поддержку рабочих процессов в матричных группах (интернет, реклама, закупка реактивов и т.д.) – 10000 руб./мес.

10000*12= 120000 руб.

Итого планируется сэкономить 610 тыс. руб. в год.

Изучение рынка сырья и применение более гибких подходов к системам закупок позволит уменьшить переменные затраты на 2-3%.

Таким образом, в результате реализации мероприятий по совершенствованию оргструктуры ожидается рост чистой прибыли предприятия на 22925 тыс. рублей, т.е.

- предприятие перестаёт быть убыточным;

- появляется доля прибыли, которую можно направить на оздоровление экономики предприятия.

Рентабельность от основной деятельности прогнозируется в величине 3,5%. Прирост производительности труда (по выручке) на 18% значительно превышает прирост средней заработной платы по предприятию, что подтверждает значительную экономическую выгоду от проекта для предприятия.

Прогнозная оценка величины рентабельности показывает, что данное решение является эффективным.

Показатели эффективности вновь вводимой структуры управления ОАО «Омсктехуглерод» представлены в таблице (2.2).

Таблица 2.2

Показатели социально-экономической эффективности проекта совершенствования организационной структуры ОАО «Омсктехуглерод»

В заключение отметим, что метод экономического прогнозирования эффективности оргструктур управления доведен до уровня практического применения и позволяет получить конкретные рекомендации по совершенствованию системы управления предприятием.

Представленный анализ эффективности оргструктуры ОАО «Омсктехуглерод» показывает, что на современном этапе оптимальное решения экономических проблем следует искать в области модификации линейно-функциональных структур управления в матричную.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение курсового проекта можно сделать вывод, что сущность организационной деятельности состоит в том, чтобы создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы.

Организационная структура управления предприятием – это система оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между людьми. В ходе исследования мы выявили, что существуют два основных типа организационных структур. Бюрократический тип, который эффективен для крупных и сверхкрупных организаций. Также мы выявили, что данному типу соответствует линейно-функциональный вид организационной структуры, основу которого составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

Органический тип, который отличается высокой гибкостью и использует групповую организацию труда. Данному типу соответствуют матричные и бригадные виды структур, которые достаточно просты и экономичны.

Практический анализ организационной деятельности ОАО «Омсктехуглерод» свидетельствует о возможности приспособления его в процессе перехода к рыночным условиям хозяйствования. В работе руководства были отмечены некоторые недостатки, требующие оптимизации. Об этом свидетельствуют отрицательные показатели рентабельности предприятия. В настоящее время можно рекомендовать руководству ОАО «Омсктехуглерод» усовершенствовать структуру управления, которая позволит быть гибкой и легче адаптироваться к новым экономическим условиям.

В разработанном проекте новой структуры управления ОАО «Омсктехуглерод» упор сделан на переход к инновационному развитию и повышению маркетинговой составляющей, путем введения в структуру организации двух рабочих групп. Переход к матричной структуре управления говорит о возможности повышения децентрализации в управлении ОАО «Омсктехуглерод». Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т.е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней.