Файл: Построение организационных структур ОАО «Омсктехуглерод».pdf

ВВЕДЕНИЕ

Совершенствование организационных структур управления на предприятии представляет собой достаточно новую задачу для российской рыночной экономики. Научно – обоснованное совершенствование организационной структуры управления является важным условием реализации стратегических целей, кооперации, координации и контроля бизнес-процессов и ресурсов на предприятии.

Актуальность вопроса состоит в выборе адекватной организационной структуры, с учетом теории организации, позволяющей организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять, и направлять усилия сотрудников, удовлетворять потребности клиентов и достигать стратегических целей.

В курсовой работе проведен анализ структуры управления и финансово-экономического положения ОАО «Омсктехуглерод», входящего в холдинговую компанию «ОМСК Карбон Групп». Для обеспечения эффективного управления холдингом и дочерними предприятиями необходимо создать рациональную структуру управления. На примере ОАО «Омсктехуглерод» построена модель структуры управления, позволяющая предприятию в сложившейся экономической обстановке сохранить место на рынке товаров и услуг, расширить ассортимент продукции и увеличить объемы производства. Следует отметить, что изменение организационно правовых основ предприятия, изменение специализации и переход на выпуск новой продукции в свою очередь также неизбежно влекут за собой изменение организационной структуры управления. Эти процессы весьма сложны и болезненны. От того, на сколько своевременно и грамотно проводятся структурные изменения, зависит эффективность работы предприятия.

Степень разработанности проблемы. Исследованию проблем функционирования развития и совершенствования организационных структур управления предприятий посвящены труды таких известных российских и зарубежных ученых как Игнатьева А.В., Максимцова М.М., Архипова Н.И., Быкова А., Глиненко Л., Лужко Е., Баткаевой И.А., Кибанова А.Я., Бовыкина В.И., Виханского О.С., Наумова А.И., Волгиной О.Н., Генкина Б.М.и других. Однако, как показывает практика, степень изученности данной проблемы на настоящий момент недостаточна.

Объектом данного исследования выбрана организационная структура управления ОАО «Омсктехуглерод».

Предметом исследования являются процесс формирования, развития и совершенствования организационных структур управления предприятиями.

Цель исследования являются изучение процесса построения организационных структур, обоснование и разработка теоретических положений и методических рекомендаций по совершенствованию функционирующих организационных структур управления предприятий, исследование организационной структуры ОАО и поиск путей её совершенствования в новых экономических условиях.

Для реализации поставленной цели необходимо решить ряд задач:

- рассмотреть теоретические аспекты организационной структуры: понятие, сущность, типы и принципы построения организационной структуры;

- охарактеризовать новейшие формы организационных структур;

- провести анализ организационно-управленческой структуры предприятия;

- разработать проект эффективной системы управления предприятием;

- оценить эффективность системы управления конкретного предприятия.

Практическая значимость курсового исследования состоит в том, что в работе обобщен теоретический и методологический материал, проанализирована структура управления предприятия, даны предложения по ее совершенствованию. Все это может быть использовано в качестве теоретического опыта, а полученные выводы и предложения могут быть применены в практике при разработке и создании эффективной структуры управления промышленного предприятия.

1. РОЛЬ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ В ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

Понятие и формы организационных структур

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Существуют следующие формы структур управления: линейная, функциональная, линейно-штабная, линейно-функциональная и матричная.

Линейная структура управления (рис. 1.1) характеризуется тем, что во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. От него нижестоящим звеньям поступает информация в виде приказов, инструкций и управленческих решений. Нижестоящие звенья свободны в своих решениях только в рамках поставленных им сверху задач и ограничений^[1]. Деятельность самого руководителя ограничена вышестоящим руководством. Очень важно, по нашему мнению, чтобы информация передавалась не только «сверху вниз», но и «снизу вверх», т. е. руководитель должен систематически получать информацию о текущих или назревающих проблемах от нижестоящих звеньев.

Преимуществом линейной структуры управления является получение руководителем непротиворечивой и увязанной между собой информации, что положительно влияет на принятие решений.

Рис. 1.1. Линейная структура управления предприятием^[2]

Эта структура эффективна, когда круг решаемых проблем невелик, так как ее недостатками являются продолжительность информационных потоков, дублирование информации, ее задержка в промежуточных инстанциях.

Функциональная структура управления (рис. 1.2) предполагает, что каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности (функций).

Функциональными задачами могут быть, например, маркетинг, реклама, продажа. Преимуществом структуры управления такого типа является привлечение специалистов с узко специализированным объемом знаний и опыта, что положительно влияет на решение поставленных в рамках конкретных функций задач. Такая структура позволяет разгрузить линейное руководство от решения оперативных вопросов. К сожалению, специализация сотрудников ведет к определенной монотонности в работе: получение больших объемов однородной информации, ограниченный круг источников информации. Кроме того, зачастую теряется общее представление о граничных областях, т.е. обособленность функциональных звеньев не дает развиваться горизонтальным связям с другими звеньями управления.

Рис. 1.2. Функциональная структура управления предприятием^[3]

С точки зрения управления можно отметить следующие недостатки данной структуры управления:

трудности поддержания постоянного взаимообмена информацией между различными подразделениями;

дублирование и несогласованность указаний и распоряжений (информационных сообщений), получаемых работниками, поскольку каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место, что в конечном итоге приводит к перегрузке информационных каналов между руководителями и сотрудниками.

Линейно-штабная структура управления (штабное управление) (рис. 3) предполагает, что к первому (линейному) руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов присоединяется специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро), именуемых службами (штабами)^[4]. Эти службы берут на себя функции по анализу, планированию, контролю, консультированию, но они не имеют полномочий по принятию решений, находящихся в компетенции вышестоящих органов. Они могут принимать управленческие решения только в пределах своих полномочий и доводить их до специальных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне.

К достоинствам линейно-штабной структуры можно отнести:

более глубокую и осмысленную подготовку управленческих решений, благодаря своевременному получению руководителем необходимой информации в виде профессиональных консультаций;

высвобождение рабочего времени линейного руководителя в связи с отсутствием необходимости поиска информационных материалов.

В то же время хочется отметить и некоторые недостатки данной структуры управления:

недостаточно четкая ответственность работников штабов, так как они не принимают участия в принятии управленческих решений;

из-за отсутствия делегирования полномочий сохраняются завышенные требования к знаниям и опыту руководителя, принимающего управленческое решение.

Рис. 1.3. Линейно-штабная структура управления^[5]

Движение потоков информации в линейно-функциональной структуре (рис. 4) происходит таким образом.

1. Информация в виде приказов, распоряжений и заданий от руководителя поступает в функциональные подразделения (службы), где осуществляется их выполнение, а также выработка управленческих решений для нижестоящих звеньев (служб).

2. Функциональные подразделения передают информацию, выработанную в ходе выполнения задания, руководителю для принятия соответствующего решения. Принятые ими управленческие решения передаются нижестоящим службам для их выполнения.

3. Нижестоящие службы, в свою очередь, подготавливают отчеты о выполнении решения и передают их соответствующим функциональным подразделениям.

При такой структуре управления руководитель обеспечен наиболее полной и высококачественной информацией, необходимой для решения важных, глобальных проблем.

Рис. 1.4. Линейно-функциональная структура управления предприятием^[6]

Отрицательной стороной данной структуры является недостаточная оперативность в решении поставленных задач в связи с необходимостью обработки большого объема информации и увеличением времени ее прохождения от поставщика к потребителю (от нижестоящих служб к руководителю).

Рис. 1.5. Матричная структура управления предприятием (организацией)^[7]

При матричном подходе (рис. 1.5) к организации управления большую значимость приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является не совершенствование отдельных подразделений, с точки зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия, обеспечивающего эффективное решение той или иной проблемы.

В матричной структуре параллельно с функциональными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных задач, ограниченных по времени, например, создание новых организационных структур, проведение рекламных акций, монтаж новой производственной линии, и задач долгосрочного характера, например, по производству определенных изделий и оказанию услуг. Такие проектные группы формируются за счет специалистов функциональных подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии.

Преимущество матричной структуры управления состоит в том, что она:

позволяет уменьшить объем информации, передаваемой руководством функциональным подразделениям, что дает им возможность наиболее оперативно решать проблемы;

дает возможность привлечь к решению поставленной задачи сотрудников различных подразделений, обладающих разносторонними знаниями и опытом.

Необходимо также отметить, что, являясь участниками проекта, сотрудники подразделений не всегда освобождаются от текущей работы, что может неблагоприятно повлиять на скорость завершения проекта.

1.2.Новые модели организационных структур управления

Дизайн современных организаций изменяется под влиянием внешней среды. Главные тенденции этих перемен приведены в таблице 1.

Таблица 1.1.

Изменения в концепции управления