Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией.pdf

«Проектный» этап организации характеризуется оценкой и поиском спроса на планируемый к производству продукт. Здесь происходит анализ бизнес-идеи, а также создаются и накапливаются начальные активы, для деятельности организации необходимые.

Для стадии «младенчества» характерен процесс начала перехода к серийному производству. Увеличиваются вложения в персонал, маркетинг, основную деятельность. Формирование необходимой структуры финансовых ресурсов по критерию их минимальной цены является основной проблемой для этой стадии. Уровень рентабельности должен быть не ниже уровня цены всех используемых ресурсов, иначе существует риск их потери. Для успешного развития предприятия на данном этапе основателю необходимо стремиться достичь выполнения следующих условий и следить за следующими финансовыми показателями^[8]:

• выручка, долгосрочные договоры (наличие платежеспособного спроса на планируемый к выпуску продукт);
• инвестиции в основные и оборотные средства (наличие собственных финансовых ресурсов, покрывающих затраты на приобретение производственных фондов, сырья и материалов);
• для снижения финансовых рисков необходимо следить за значением дифференциала уровня эффекта финансового рычага, обращаясь в кредитные организации.

Дифференциал уровня эффекта финансового рычага (dif) = рентабельность активов (ROA) – r (ставка по кредиту).

Dif должен быть больше нуля.

На данном этапе на наладку производственного процесса и формирование маркетинговой стратегии организации основатель тратит большие деньги, а, следовательно, необходимо выбрать долгосрочную стратегию, разделяемую основными стейк-холдерами, поскольку на данном этапе важно понимание необходимости понижения требований к размеру собственных доходов каждой группой владельцев, акционеров, инвесторов,

работников.

Так как предприятие испытывает острую потребность в финансовых средствах на стадии «младенчество», то наиболее актуальными стратегиями будут увеличение существующего капитала за счет своих либо привлеченных средств, или объединение с другими, более крупными компаниями.

Основатель должен организовать работу по снижению себестоимости продукта.

На стадии «роста» происходит уверенное увеличение масштабов деятельности, высокий рост продаж и прибыли, активно формируются собственные финансовые ресурсы. Возникает повышенная потребность в кредитных ресурсах на данном этапе, так как организация постоянно расширяется и в финансовых средствах возникает дополнительная потребность. Поэтому на данном этапе обеспечить необходимое соотношение заемных и собственных средств важно, чтобы избежать возможных рисков, в том числе и банкротства. Кроме того, на данном этапе определить следует устойчивость роста объема продаж на ближайшую перспективу. Главным критерием оптимизации финансовых ресурсов является максимизация прибыли организации^[9].

На стадии «зрелости» характеризуется организация наличием конкурентных преимуществ, хорошими финансовыми результатами, минимальным уровнем риска, сохраняющимся, но низким ростом всех показателей. На данной стадии основной проблемой является определение оптимального объема выпуска товара. Такие показатели, как операционный рычаг, валовая маржа, порог рентабельности, запас финансовой прочности могут выступать в качестве критериев оптимизации финансовых ресурсов. Кроме этого, следить необходимо за оборотным капиталом, чтобы предотвратить его скопление на складе. Для предотвращения наступления стадии «спада» необходимо либо объединиться с малыми перспективными предприятиями, находящимися на стадии «становления», либо инвестировать в новые инновационные проекты и технологическую модернизацию производства.

На стадии «спада» организация теряет конкурентные преимущества, портится имидж, прибыль и объем продаж падают. Мильнер выделяет следующие характерные черты этапа «спада»^[10]: снижение спроса; рост конкурентной силы поставщиков; повышение роли цены и качества в конкурентной борьбе; усложнение процесса товарных инноваций; повышение сложности управления приростом производственных мощностей;

снижение прибыльности.

На данном этапе анализ всех показателей необходим, на основании которых будет разработана терапия организации по выходу из стадии «спада». Необходим процесс создание крупного конкурентоспособного предприятия, реформирования организации. Кроме того, на данном этапе применить можно политику уменьшения объема активного капитала, избавляясь, таким образом, от имущественного бремени или политику дробления капитала, что поспособствует упрощению управления финансовыми ресурсами^[11].

1. Управление персоналом.

И. Адизес в своей работе «Управление жизненным циклом корпорации» выделяет особенности и рекомендации управления персоналом для каждой стадии жизненного цикла организации^[12].

Основной особенностью на этапе «зарождения» является формирование персонала на доверительной основе и преданность его идее. Основателю будущей компании необходимо разработать прогноз будущего персонала, произвести мониторинг рынка труда, определить основные функции и обязанности будущих сотрудников.

Основной особенностью на этапе «младенчества» Адизес называет кадровую составляющую механизма управления персонала: система оплаты труда напрямую зависит от объемов продаж, а система мотивации - от эффективности работы отдельного работника. Кадровой стратегии в целом еще не существует, не налажен кадровый механизм^[13].

Особое внимание руководителю на этапе «давай-давай» стоит обратить на формирование систем вознаграждения и оценки персонала. На данном этапе основателю необходимо делегировать часть своих полномочий, иначе компания может попасть в «западню основателя», когда хозяин компании не доверяет другим работникам выполнение определенных своих функций.

В работе с персоналом на этапе «юность» основной задачей руководства организации является разработка и внедрение новой системы стимулирования, для чего необходимо компании создать четкие схемы ответственности, определить структуру полномочий и инструкции, а также разработать информационные системы. Все это позволит более эффективно оценивать результаты работников.

Необходимо сформировать систему контроля на этапе «расцвет», осуществляющую проверку результатов труда персонала и указывающую на

необходимость соответствующих изменений. Также происходит преобразование целей управления персоналом, методов найма работников, систем повышения квалификации и продвижения по карьерной лестнице^[14].

В организации, которая находится на стадиях старения («старение», «салем-сити», «бюрократизация») происходят отрицательные изменения в системе управления персоналом: работников подбирают не по уровню квалификации, а в зависимости от того, сможет ли работник выполнить работу в данный момент времени. Полномочия в такой организации, в отличие от обязанностей не определены точно, что способствует замедлению принятия и реализации решений. Кроме того, на данных стадиях рост издержек компенсируется снижением затрат на персонал, практически не работает система оценки персонала, конкуренция в системе управления персоналом исчезает, уровень бюрократизации нарастает.

1. Организационная структура.

Формирование наиболее оптимальной организационной структуры является важнейшим аспектом успешной деятельности организации на различных этапах жизненного цикла.

Так как на стадии «младенчество» основными характеристиками являются небольшое количество работников организации, отсутствие правил и процедур, контроль создателя организации за всеми внутренними процессами, то на данном этапе организационная структура должна быть простой, прозрачной и способной четко распределить обязанности между сотрудниками. Обладают данными характеристиками такие организационные

структуры, как: линейная и функциональная. Ввиду того, что на стадии «младенчество» делегировать управленческие функции соответствующим подразделениям еще слишком рано, то линейная организационная структура на данном этапе выглядит наиболее предпочтительной.

Стадия «давай-давай» характеризуется в основном путаницей в приоритетах и функциях. На данном этапе возникает потребность в делегировании части функций руководителя подчиненным. Таким образом, рекомендуется на данном этапе внедрять функциональную или линейно-функциональную организационную структуру.

Для достижения стабильного развития компании на стадии «юность» разработать необходимо четкие процедуры и определить основные функции компании (финансы, маркетинг, продажи) для выделения их в отдельные подразделения. И. Адизес утверждает, что на данном этапе необходимо нанять профессионального менеджера-лидера для управления организацией. Он назначается на должность генерального директора или вице-президента компании. Таким образом, целесообразным будет на данном этапе внедрение

линейно-функциональной организационной структуры^[15].

Компании, которые достигли этапа «расцвета» создают новые хозяйственные и бизнес единицы, имеющие собственные продукты, а также свои собственные сбытовые и производственные мощности. Данные единицы вполне могут быть самостоятельными и стать новым источником прибыли. Кроме того, на данном этапе процесс децентрализации власти заканчивается, которая передается в руки менеджеров-профессионалов. Таким образом, необходимо на данной стадии внедрение дивизиональной организационной структуры.

На первой стадии спада «стабилизация» компании необходимо провести децентрализацию с целью создания новых центров прибыли и правильно распределить персонал. Соответственно, на данной стадии необходимо сохранить дивизиональную организационную структуру.

Для лечебной терапии организации на стадии «аристократия» создается группа наиболее креативных работников, задача которой состоит в работе над перспективным проектом - разработки нового продукта или освоения нового рынка, - который мог бы быть завершен в короткие сроки. Таким образом, целесообразно на данном этапе внедрение проектной организационной структуры.

Менеджеры на стадиях «ранний бюрократизм» и «бюрократизм» продают неприбыльные подразделения, тем самым отток денежных средств прекращают и фокусируются на выживании организации. Здесь целесообразно может быть возвращение к более простым организационным структурам.

1. Стратегия.

Все вышеизложенные параметры проанализировав, можно предположить, какая стратегия будет наиболее подходящая на том или ином этапе жизненного цикла.

Так как организация на стадии «младенчество» имеет довольно ограниченные финансовые возможности, то на данной стадии придерживаться целесообразно стратегии развития продукта. Создав новый продукт, который понравится потребителям, организация получит конкурентные преимущества, которые позволят ей перейти на следующую стадию жизненного цикла.

На стадии «роста» рекомендуется организации следовать стратегии усиления позиций на рынке или стратегии развития рынка. На данной стадии резко идут вверх финансовые результаты организации, что позволяет ей тратить большие деньги на рекламу и продвижение своей продукции.

Как было обозначено ранее, на стадии «зрелость» компания должна стремиться к постоянному развитию, улучшению и инвестировать в рост. Компаниям, которые достигли «зрелости» необходимо создавать новые хозяйственные и бизнес единицы, они будут выпускать собственные продукты, а также иметь свои сбытовые и производственные мощности. Данные единицы могут вполне быть самостоятельными и стать новым источником прибыли. Таким образом, на данной стадии рекомендуется следовать стратегиям диверсификации и интегрированного роста.

На стадии «спада» необходимо произвести продажу неприбыльных подразделений, тем самым прекратить отток денежных средств и сфокусироваться на выживании организации.

Таким образом, на данной стадии рекомендуется следовать стратегии

сокращения^[16].

Анализируя результаты исследования в рамках первой главы, в целом можно заключить, что большинство анализируемых моделей можно представить при определенных допущениях в виде пяти стадий существования организации: «становление», «рост», «зрелость», «спад», «смерть». Большинство авторов на различных стадиях жизненного цикла, прежде всего, делают акцент на таких управленческих функциях, как: управление финансами и управление персоналом, а также выделяют такие важнейшие характеристики предприятия, как организационная структура и базовая стратегия фирмы.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ НА РАЗНЫХ ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ»