Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией.pdf

Основной причиной положительного знака денежного потока от инвестиционной деятельности, как видно из табл. 2.3, является большая выручка от реализации и погашения инвестиционных ценных бумаг, имеющихся в наличии для продажи, которая увеличилась больше чем в два раза по сравнению с 2015 годом.

Стоит заметить, что по сравнению с 2015 годом Сбербанк также потратил гораздо больше на покупку инвестиционных ценных бумаг, имеющихся в наличии для продажи. Данные факты скорее свидетельствуют о возможной реструктуризации портфеля ценных инвестиционных бумаг.

Таким образом, в данный момент ПАО «Сбербанк России» находится на стадии «Зрелости» жизненного цикла организации, что было установлено в результате анализа количественных, качественных и финансовых показателей.

2.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию деятельности ПАО «Сбербанк России» на основе диагностированной стадии жизненного цикла

Для разработки рекомендаций сначала необходимо охарактеризовать проблемные стороны ПАО «Сбербанк России», результатом игнорирования которых может быть переход организации на стадию «спада» жизненного цикла (приложение 3,4):

• Текучесть кадров и низкая профессиональная квалификация персонала, занимающего низшие должности. Так, в «Народном рейтинге» известного специализирующегося на банках портала banki.ru, анализирующего отзывы клиентов, Сбербанк занимает 40 место. Игнорирование данной проблемы может повлечь за собой отток клиентов ПАО «Сбербанк России» и нанесение больших репутационных потерь;
• Сложность реализации оперативных решений Центрального аппарата в

подразделениях из-за масштабной организационной структуры Банка, сложность контроля. Организационная структура Сбербанка включает в себя 7 ступеней иерархии, что значительно усложняет и замедляет процесс реализации каких-либо решений. Обширная сеть многочисленных подразделений усложняет контроль за деятельностью Банка в целом. Более того, данной структуре сложно оперативно реагировать на какие-либо внешние факторы. В таких структурах чаще всего бывает излишне развита административная функция, что может повлечь за собой начало процесса старения организации;

• Нарастающая конкуренция со стороны крупных небанковских высокотехнологичных организаций. Крупные поисковые системы уже давно разработали свои собственные платежные, эквайринговые системы и продолжают развиваться в данном направлении, развивая свои ИТ-платформы;
• Недовольство банкоматами своих поставщиков, связанное с их ненадежностью и уязвимостью. Данную проблему можно увязать с неполной реализацией стратегии обратной вертикальной интеграции, рекомендуемой организациям на стадии «зрелости» жизненного цикла;
• Необходимость диверсификации деятельности банка для приобретения

новых клиентов, расширения бизнеса и поиска новых источников роста, тем самым предотвратив старение организации.

Были разработаны следующие рекомендации для совершенствования деятельности ПАО «Сбербанк России» в соответствии с вышеизложенными проблемами:

1) Работа с персоналом, включающая продвижение по карьерной лестнице и

улучшение качества работы сотрудников.

Для оценки текущей деятельности работника и формирования резерва рекомендуется использовать такие методы, как: аттестация сотрудников, 360 градусов и экспертная оценка. Ежемесячно рекомендуется производить оценку персонала с использованием данных методов и обсуждать полученные результаты с самим работником, тем самым мотивируя его на достижение определенных целей, которые помогут перейти на следующую ступень карьерной лестницы. Данный подход способствует также уменьшению текучести кадров на низших должностях.

В каждое подразделение рекомендуется внедрить должность менеджера по качеству, основными обязанностями которого будет оценка качества работы сотрудников в подразделении и разработка соответствующих мер по улучшению качества обслуживания. Кроме того, рекомендуется заработанную плату персонала разбить на постоянную и переменную. Переменную часть заработной платы можно сделать зависимой от различных показателей эффективности сотрудника. Так, для консультанта это может быть количество успешно обслуженных клиентов в день без помощи вышестоящих сотрудников.

2) Совершенствование организационной структуры.

Организационную структуру сделать необходимо более гибкой. Рекомендуется произвести структурную трансформацию, подразумевающую под собой переход к бимодальной организации. Данная система предполагает выделение двух режимов в организации: первый – традиционный режим текущей деятельности (RUN), второй – режим постоянных изменений, внедрения новых моделей, характеризуется гибкостью и скоростью (CHANGE). Можно сказать, что данный метод предполагает синтез бюрократической организационной структуры, в которой осуществляется текущая деятельность организации и адаптивной структуры (например, матрично-проектная структура). Организация сможет своевременно реагировать на различные внешние изменения, формировать новый продукт и проводить инновационную деятельность благодаря формированию отдельной адаптивной структуры. Для реализации данной рекомендации предлагается создать отдельные крупные офисные помещения открытого пространства, в которых будут одновременно работать высококвалифицированные специалисты различных профилей. Для упрощения адаптации предлагаемой структуры рекомендуется сотрудничать с такими всемирно известными консалтинговыми компаниями, как McKinsey, Deloitte, Accenture и EMC.

3) Разработка одного из возможных проектов в рамках стратегии обратной вертикальной интеграции ПАО «Сбербанк России».

Исходя из стратегий диверсификации и интегрированного роста предлагается создание своего собственного завода по производству банкоматов. Решением проблемы может быть заключение договора с одним из мировых лидеров производителей банкоматов. По данному договору, компания-производитель обязывалась бы поставить необходимую для производства технологическую базу, а Сбербанк – выпускать банкоматы исключительно для внутреннего потребления, без права продажи, причем Сбербанк обязуется отчислять те же 10% наценки за каждый произведенный банкомат, но в то же время значительно экономя на зарплате рабочих и логистике.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сформулируем в заключение основные выводы, полученные в результате исследования.

Особое место в экономике занимает теория жизненного цикла организации, которая рассматривает организацию как совокупность параметров и переменных, изменяющихся в зависимости от прохождения организацией соответствующей стадии жизненного цикла. На основе анализа ключевых аспектов и подходов к определению понятия жизненного цикла организации сформулировано определение данного понятия как процесса прохождения предприятием различных стадий своего существования, в соответствии с которыми происходят определенные изменения внутренних параметров самой организации.

Кроме того, в результате анализа основных моделей жизненного цикла организации установлено, что набор организационных характеристик и переменных в каждой модели уникален, что обуславливает их большое разнообразие.

В работе исследованы основные подходы к управлению организацией на различных стадиях жизненного цикла. Проанализированы особенности менеджмента предприятия относительно таких важнейших специальных функций управления, как: управление персоналом и управление финансами. В работе представлены также основные рекомендации по формированию организационной структуры и базовой стратегии фирмы, а также сформулированы предложения по развитию управленческих ролей на различных стадиях жизненного цикла организации. Для успешного функционирования организации необходимо соблюдать соответствующие рекомендации управления на каждой стадии жизненного цикла.

В результате анализа количественных, качественных и финансовых показателей установлено, что в данный момент ПАО «Сбербанк России» находится на стадии «зрелости» своего жизненного цикла. В соответствии с этим, основными задачами Сбербанка для дальнейшего роста должны стать следующие задачи: диверсификация деятельности, совершенствование организационной структуры, разработка новых проектов в рамках стратегий интегрированного роста и диверсификации.

На основе диагностированной стадии жизненного цикла ПАО «Сбербанк России» разработан перечень рекомендаций по совершенствованию деятельности ПАО «Сбербанк России». Данные рекомендации включают в себя ряд мер по улучшению работы с персоналом, включая продвижение по карьерной лестнице и повышения качества работы сотрудников, а также по совершенствованию организационной структуры, подразумевающее под собой переход к бимодальной организации, разработка проектов в рамках стратегий диверсификации и интегрированного роста.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации / И.К. Адизес; пер. с англ. В.Кузина. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014, - 502 с.
2. Азимов Т.А., Безнощук Л.Ю. Сравнение моделей жизненных циклов организации // Молодой ученый. – 2015. – №24. – С. 357-361.
3. Глушко В.О., Подольский С.В. Теоретические аспекты оценки жизненного цикла организации и особенности управления на различных его этапах // Новая наука: современное состояние и пути развития. - 2016. - №10(1). - С. 31-37.
4. Дмитриевская В. А., Гигаури М. Н. Роль и значение жизненных циклов предприятия // Молодой ученый. - 2016. - №13. - С. 406-408. 
5. Лебедева Е.А. Управление организацией с помощью жизненных циклов И.К. Адизеса // Социально-экономические науки и гуманитарные исследования. -2015. - №7. - С. 41-44.
6. Мартынов Л.М., Яценко В.В., Сивоглаз А.Н. Жизненный цикл организаций, использующих пространства ритейла, в изменяющейся материально-виртуальной среде с применением информационно-коммуникационных технологий // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2016. - №7. – С.458-460
7. Мильнер Б.З. Теория организации: учебное пособие – 8-e изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 848 с.
8. Ованесова Ю.С. Влияние стадии жизненного цикла организаций на эффективность IPO на развивающихся рынках капитала: автореф. дис. ... канд. эк. наук. М., 2013.
9. Однокоз В. Г. Методики изучения жизненного цикла организации и их анализ // Молодой ученый. - 2016. - №30. - С. 236-237. 
10. Панов, М. М. Жизненный путь и цикл развития организации: Практическое пособие/М.М.Панов - Москва : НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 98 с.
11. Пестрикова А.Б. Управление оптимизацией финансовых ресурсов организации: методологический подход на основе выделения стадий жизненного цикла // Сборник докладов международной научно-практической конференции молодых ученых, аспирантов и студентов. – 2016. - С. 239-243
12. Суслов Д.С. Управление знаниями на разных этапах жизненного цикла организации : дис. ... канд. экон. наук. - М., 2014.
13. Теория управления: учебник / под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – М.: Издательство РАГС, 2014. – 557 с.
14. Абдулина В.Э. Жизненный цикл организации и его практическое применение на основе анализа коммерческой организации // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2014. - № 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4148 (дата обращения: 07.12.2019).
15. Зозулина Ю.Е. Исследование жизненного цикла организации и подбор оптимального стиля руководства для его развития // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки: сб. ст. по мат. XXIX междунар. студ. науч.-практ. конф. № 2(29). URL: http://sibac.info/archive/economy/2(29).pdf (дата обращения: 23.12.2019)
16. Официальный сайт ПАО «Сбербанк» – //https://www.sberbank.ru/ru/about/today (Дата обращения: 12.01.2019 г.).

Приложение 1

Хронология основных изменений ПАО «Сбербанк России»