Файл: МОТИВАЦИЯ И ЕЕ ТЕОРИИ.pdf

В 2016 г. только 11,5% работников, с которыми ООО «А–Строй» начинало свою деятельность, остались работать в организации. В 2018 г. этот показатель снизился, составив всего 7,69%. Наибольшее число работников трудятся в организации от 1 до 3 лет. В целом, по данным таблицы 7 можно сказать, что персонал организации постоянно обновляется.

Расчет показателей движения персонала представлен в таблице 8.

Таблица 8

Показатели движения персонала

По данным таблицы 8 видно, что в течение 2016–2018 г. среднегодовая численность персонала постоянно увеличивалась – со 113 до 130 человек. Отмечены значительный прием и увольнение работников (особенно в 2016–2017 гг.). Большинство работников уволено либо не по естественным причинам (смерть, пенсия и прочее), а либо по собственному желанию, либо по инициативе администрации. Отмечаются очень высокие коэффициенты поступления, выбытия и текучести кадров.

Таким образом, в 2016–2018 гг. численность персонала возросла со 113 до 130 человек; большинство работников организации – мужчины, в возрасте 20–29 или 30–39 лет; большинство работников организации – имеют высшее или среднее специальное образование, и работают в организации 1–3 г. В организации отмечаются очень высокие коэффициенты поступления, выбытия и текучести кадров.

2.3 Анализ системы мотивации персонала

При рассмотрении применяемой в ООО «А–Строй» системы управления персоналом, частью которой является и мотивация, видно, что данный элемент кадрового менеджмента практически отсутствует. Оценка труда персонала производится руководством на основе субъективного мнения, что приводит к снижению мотивированности работников. Оплата труда работников производится по конечному результату работы за месяц.

В понимании руководства компании трудовая дисциплина выражается в соблюдении «Правил внутреннего трудового распорядка», основными положениями которых являются:

• добросовестно выполнять свои должностные обязанности;
• соблюдать трудовой распорядок (вовремя начинать и заканчивать работу);
• строго соблюдать требования по охране труда и обеспечения безопасности;
• выполнять работу в установленные сроки.

Для поддержания трудовой дисциплины руководство организации использует метод поощрения и метод принуждения: дисциплинарное взыскание (устное замечание, выговор, увольнение), штраф (удержание из заработной платы). В случае отлично выполненной работы сотруднику выплачивается премия, награждается ценным подарком.

В качестве регуляторов мотивации персонала рассматриваются следующие показатели – таблица 9.

В понимании руководства ООО «А–Строй» мотивация персонала должна преследовать следующие цели:

• снизить уровень неудовлетворенности подчиненных, улучшив положение с регуляторами мотивации;
• увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы.

Таблица 9

Регуляторы мотивации, применяемые в организации

Структура денежного вознаграждения сотрудников в организации подразумевает деление вознаграждения:

• постоянная часть состоит из фиксированного оклада, и оплаты за количественный результат работы и является переменной частью вознаграждения;
• переменная часть – оплата за достижение показателей качества работы и сроков проекта;
• единовременные выплаты за усовершенствование работы (за рациональные предложения от активных сотрудников).

Соотношение постоянной и переменной частей вознаграждения установлено «50/50». В начальном периоде введения данной модели оно составляло до 20% от постоянной части.

При рассмотрении структуры фонда оплаты труда (таблица 10) видно, что большую его часть составляет оплата труда основного персонала.

При этом к концу 2018 г., в сравнении с 2016 г. доля основного персонала в фонде оплаты труда увеличилась (с 85,96% и 90,42%). Наибольшая часть фонда оплаты труда – это заработная плата монтажников (34,02% и 34,74% в 2016 г. и 2018 г. соответственно). Также большой удельный вес заработной платы по таким категориям, как электрики и наладчики.

Таблица 10

Динамика и структура фонда оплаты труда ООО «А–Строй»

В рассматриваемой модели денежного вознаграждения в организации «50/50» сначала устанавливается премия за качество, а затем эта премия уменьшается за любое замечание. Данная модель способствует снижению мотивации, когда для того, чтобы доход работнику не был снижен, нужно не получать замечаний от руководства, хотя начальник должен быть объективным, строгим и справедливым, оценивая показатели качество работы сотрудника.

Можно сделать вывод, что существующая в ООО «А–Строй» модель мотивации не претендует на стимулирование качественной работы, является выраженной штрафной системой, в которой отсутствует механизм поощрения. Для решения задач в области реформирования имеющейся модели мотивации персонала денежное вознаграждение должно иметь следующую структуру.

Для выявления причин текучести кадров в организации было проведен опрос, который проходил по разработанной анкете (приложение 2). В опросе приняло участие 30 сотрудников.

Результаты опроса следующие:

1. О смене работы задумываются только 13% – в целом работники удовлетворены работой за последний год;

2. Не удовлетворяет на данной работе: нет поощрений, недостаточное внимание со стороны руководства, организация работы, взаимоотношения в коллективе, физическая тяжесть труда.

3. При выборе новой работы наиболее предпочтительны: высокая заработная плата; надежность и стабильность работы; хорошие отношения между сотрудниками;

4. На вопрос «Какие виды мероприятий вы предпочитаете», сотрудники предпочтение отдали праздничным вечерам, также, указывались совместные выезды на природу и сауна;

5. 57% сотрудников хотели бы получать больше информации о деятельности организации;

6. Для успешной работы в организации должны способствовать в первую очередь, по мнению респондентов: хорошее техническое обеспечение, хорошие взаимоотношения в коллективе, наличие всех нужных документов и нормативов, хорошие условия труда;

7. На вопрос «Какие виды материального стимулирования для вас предпочтительнее?» большинство ответило, что это заработная плата, повышение оклада и единовременные материальные поощрения.

Таким образом, по результатам проведенного опроса были сделаны следующие выводы: мотивация оценивается сотрудниками как низкая; большинство респондентов хотели бы увидеть со стороны руководства какие-либо действия, что повысит мотивацию сотрудников; в качестве как самого популярного, так и самого действенного стимула компании указывали заработную плату и улучшение социально-психологического климата; все сотрудники, принимавшие участие в опросе отметили, что система стимулирования, применяемая в компании, нуждается в совершенствовании.

3. Совершенствование системы мотивации персонала ООО «А-Строй»

Анализ действующей в организации системы мотивации персонала показал необходимость ее совершенствования.

Общие направления деятельности по совершенствованию применяемой системы мотивации представлены на рисунке 4.

Рисунок 4 – Направления совершенствования системы мотивации персонала в ООО «А-Строй»

Рассмотрим предложенные направления.

Материальная мотивация. Новая система материального стимулирования должна основываться на следующих принципах:

• основной – премия выплачивается только тем сотрудникам, кто приносит организации соответствующий доход;
• релевантность – это соответствие показателей системы мотивации стратегическим и тактическим целям развития организации. Задачами организации на краткосрочный период должны стать, например: увеличение объема производства в два раза; повышение производительности труда в два раза; снижение уровня брака и потерь – в два раза.

Преимущества использования показателей KPI:

• индивидуальные показатели (выполнение индивидуального плана);
• командные показатели (уровень допущенного бригадой брака). Чтобы индивидуальных KPI было больше, так как излишний вес командных целей будет демотивировать сотрудников (из-за отсутствия прямого влияния на командную цель).
• простота использования;
• прозрачность;
• зеркальность (целевые показатели мотивационной схемы в рамках каждого структурного подразделения организации распространяется на все уровни подчинения организационной структуры);
• конкретность. Для премирования для каждого подразделения компании существуют свои критерии, являющиеся основанием для выплаты премий и алгоритм расчета премиальной суммы.

Нематериальная мотивация – должна развиваться и активно применяться наравне с материальной мотивацией.

В качестве стандартных мер по нематериальному мотивированию персонала, организации можно предложить к применению следующие инструменты:

• обучение работников как инструмент нематериальной мотивации;
• передавать автомобили в лизинг;
• Программа принятия заслуг.

Свои инвестиции в обучение персонала организация должна превратить в программу нематериальной мотивации.