Файл: Использование современных информационных технологий при проведении маркетинговых исследований ОАО «Строймеханизация».pdf

Таблица 4

Оценка конкурентов на базе свот-анализа

Далее проанализируем маркетинговую деятельность в ОАО «Строймеханизация»». Для ответа на вопросы, указанные ниже, был опрошен руководитель ОАО «Строймеханизация». Результаты опроса представлены ниже.

Таблица 5

Анализ маркетинговой деятельности

Анализируя маркетинговую деятельность компании, можно отметить, что, по оценкам ее специалистов, занимаемая доля рынка составляет приблизительно 10%. Потребитель получает услуги непосредственно у производителя, каковым и является ОАО «Строймеханизация», минуя посредников. Доля рынка, которая, по оценкам специалистов компании ей принадлежит, составляет около 10%, при этом можно отметить недостаточное использование элементов системы маркетинговых коммуникаций.

На данный момент предприятие предоставляет услуги:

- монтаж любых сооружений из металла и железобетонных конструкций

- устройство мансардных этажей из металлоконструкций на зданиях любой этажности.

- изготовление любых металлических конструкций.

- изготовление и монтаж любых архитектурных форм из металла.

- сдача в аренду:

кранов от 16 до 100 тонн,

грузовых авто (Газель, Зил, Камаз, Вольво) от 1,5 до 25 тонн,

автовышек,

подмостей самоходных.

- перевозка любых, в том числе негабаритных грузов до 60 тонн.

Рассмотрим сильные и слабые стороны товара в таблице 9.

Таблица 9

Сильные и слабые стороны товара

С целью изучения потребительского спроса на предоставляемые услуги маркетолог проводит регулярный мониторинг продаж.

С точки зрения жизненного цикла компания ОАО «Строймеханизация» в настоящие время находиться на этапе зрелости. На данном этапе жизненно-го цикла весьма значимым является политика по стимулированию сбыта.

Проанализируем, какие инструменты по стимулированию сбыта при-меняет ОАО «Строймеханизация», чтобы остаться видимой выделяющейся среди других конкурентов на рынке.

Отдельно рекламу предприятие размещает в изданиях, предназначен-ных оптовым клиентам и партнерам - это журнал «Костромской строитель». Яркие полосы содержат фотографии построенных зданий, сооружений, а так же строительной техники организации.

Одно из основных средств рекламы – печатная реклама. Это каталоги, буклеты, листовки, календари. В качестве полиграфической рекламы «Строймеханизация» использует рекламные проспекты, каталоги, календари малого формата, календари настенные перекидные.

Проведём сравнительный анализ использования печатной рекламы, с помощью которого определим наиболее эффективную или менее затратную форму печатной продукции см. таблицу 8.

Из таблицы видно, что наиболее затратным и менее эффективным яв-ляется использование календарей настенных перекладных, а наиболее эф-фективным и менее затратным является использование календарей малого формата.

Таблица 10

Сравнительный анализ печатной рекламы за 2018 год

Занимаясь подготовкой календарей, буклетов или другой печатной ре-кламой, очень важно хорошо продумать дизайн: правильно расположить текст, найти эффективную картинку, выбрать ту цветовую гамму, на фоне которой реклама предприятия будет восприниматься должным образом. Пре-имущество такой рекламы: относительная дешевизна, оперативность изго-товления, некоторые носители позволяют обеспечить довольно длительный рекламный контакт с получателем, отсутствие информации о конкурентах и др.

К недостаткам данного средства рекламы следует отнести слабую из-бирательность и наличие большого количества бесполезной аудитории.

Так же предприятие размещает рекламу в печатных изданиях, направ-ленных на целевую аудиторию: «Из рук в руки», «Народная газета», «Ярмар-ка», «ВаБанк» - Кострома, «Моя реклама» - Ярославль.

2.3 Рекомендации по повышению конкурентных преимуществ ОАО «Строймеханизация» на основе данных интернет – опроса

Анализ конкурентной позиции ОАО «Строймеханизация» показал следующие узкие места:

1. Менеджеры не обладают достаточными знаниями в следующих областях:

- технические особенности продаваемых продуктов;

- себестоимость продаваемых продуктов;

- навыки поиска клиента;

- навыки ведения переговоров с клиентом;

- навыки системного ведения документооборота;

- навыки кооперации между отделами и предприятиями собственной организации.

Вследствие этого возникают следующие проблемы при работе с клиентами:

- непродуманные как личные, так и телефонные переговоры с клиентом;

- длительная реакция на вопросы клиента, вызванная необходимостью поиска информации в несистематизированном документообороте;

- проблемы, которые менеджер не решает сам, он не выводит на верхний уровень.

Это приводит повышению вероятности срыва контракта, увеличению времени поступления денег либо к непониманию клиентом целей менеджера.

В следствие своих недостаточных знаний и осознания этого некоторые менеджеры без внешнего руководства следуют следующим тенденциям:

- они все меньше и меньше общаются с клиентом, поскольку клиент оказывается сильнее их во всех вопросах, включая вопрос цены и технических особенностей;

- они замыкаются в себе и сопротивляются попыткам контроля со стороны руководства и других подразделений, которые ответственны за этот контроль;

- они не ищут новых клиентов;

- они не дают возможности руководителю участвовать в процессе продажи и включаться в него там, где нужен авторитет руководителя;

- они теряют интерес к сумме поступающих по их договорам денег, так как нет системы мотивации и контроля;

- они становятся людьми, ждущими заказы и не борятся за деньги.

2. Начальник отдела обладает следующими недостатками:

- отсутствие понимания целостного документооборота;

- отсутствие понимание состава работ своих подчиненных;

- отсутствие технических знаний;

В результате руководство первого уровня без контроля следует следующим тенденциям:

- он самостоятельно общается с клиентом, совершая свои личные;

- он не контролирует работу менеджеров, не обучает их;

- он сопротивляется попыткам контроля со стороны руководства и других подразделений, которые ответственны за этот контроль;

- он не проявляет интереса к деятельности подразделений, сопровождающих продажи, поскольку не понимает чем они занимаются и не имеют предложений что эти подразделения могут сделать полезного для продаж.

Кроме этого вся система имеет следующие недостатки:

- поскольку без обучения менеджеры в большинстве своем не могут продавать и кроме давления со стороны начальства испытывают внутреннее неустройство от неспособности продавать, менеджеры часто меняются;

- остаются в службе либо менеджеры, которые изначально способны продавать, а таких очень немного и они дорого стоят, либо люди, у которых нет даже внутреннего неустройства от неумения продавать;

- новые менеджеры так же оказываются неспособными к продажам, поскольку их обучение не регулярно.

Одним из методов устранения этих недостатков является следующая система организации деятельности коммерческого директора. Такая схема согласуется не только с рынком, на котором работает большинство промышленных предприятий, но и с методиками изложенными специалистами в консультировании (Гончарук В.А., Алгоритмы преобразований в бизнесе, Друкер П., Эффективный управляющий, Райс Э. и Траут Д., Маркетинговые войны).

Схема состоит в следующем: за каждым менеджером закрепляется 3-4 территориальные зоны.. Менеджеру предоставляется для изучения и работы картотека существующих клиентов по этому региону. Поиск новых клиентов является результатом изучения менеджером зоны и вменяется в обязанность менеджеру.

Коммерческому директору вменяется в обязанность ежедневный полный контроль работы двух менеджеров с проведением ролевых игр для обучения.

Работа организуется на основании следующего документооборота и системы наглядного отображения информации включающие:

- типовой рабочий день менеджера и коммерческого директора;

- картотека клиентов;