Файл: Особенности политики развития персонала корпораций (Понятие, цели и функции развития персонала).pdf

Под развитием персонала понимается совокупность организационно-экономических мероприятий службы управления персонала организации в области обучения персонала, его переподготовки и повышения квалификации. Развитие персонала корпорации направлено на достижение корпоративных целей с поддержкой имеющихся у корпорации ресурсов. Свойственная индивидуальность корпорации в том, что они предоставляют своим сотрудникам большие возможности для развития за счет наличия больших ресурсов и направлений деятельности.

Функции управления персоналом реализуются с поддержкой конкретных способов: организационных, административных, экономических и социально-психологических.

Организационные методы предполагают установление и регулирование конкретных связей и отношений между должностями персонала, обеспечивают функционирование и развитие персонала, упорядочивают управление и представляют собой его базу. Они считаются первичными по отношению к другим методам.

Административные методы – это управление и регулирование деятельности персонала на базе приказов, распоряжений, конкретных заданий исполнителям.

Экономические методы предполагают косвенное влияние на объект управления (персонал). Их суть в том, что исполнителям уточняются цели, ограничения и общая линия поведения. Своевременность и качество выполнения заданий поощряется материальными вознаграждениями за счет получаемой экономии или дополнительной прибыли. Величина вознаграждений напрямую должна зависеть от достигаемого результата.

Социально-психологические методы предполагают побуждение сотрудников к эффективной деятельности и через психологическое моральное и социальное влияние. Они нацелены составление подходящего морально-психологического климата в коллективе, установление благожелательных отношений между персоналом.

С иной стороны, они важны для раскрытия личного потенциала способностей каждого сотрудника. Конкретная цель данной группы методов – самореализация всех членов коллектива организации. Любой из перечисленных методов может быть оптимальным в определенных ситуациях. В следствии это все они находят применение в той или иной степени, в соответствии с развивающейся ситуацией. При этом следует выделить, что в управлении персоналом особое внимание нужно уделять социально-психологическим методам управления. Это определяется тем, что сближение формальной и неформальной структуры управления в значительной степени опосредуется данным методом.

Глава 2. Политика развития персонала (на примере корпорации ОАО «Пикра»)

2.1 Общая и организационная характеристика корпорации ОАО «Пикра»

Предприятие образовано в 1991 г. на базе Красноярского пивоваренного завода, основанного в 1875 г.

1 июля 1990 г. – подписан договор аренды с выкупом пивоваренного завода «Красноярский».

Апрель 1993 г. – коллектив выкупил завод, получено свидетельство Фонда имущества Красноярского края о праве собственности на предприятие.

Завод производит светлые и темные сорта пива («Купеческое», «Сибирская легенда»), газированные и минеральные лечебно-столовые воды («Кожановская», «Нанжуль»), коктейли и напитки («Драйв», «Флэш», «Акваджус»).

Неоднократный призер международной выставки-ярмарки «ПИВО» (Сочи), международной выставки-ярмарки «Пивоиндустрия» (Москва), Санкт-Петербургского пивного аукциона, «Сибирской ярмарки», «Пивной ярмарки Сибири».

Открыта сеть фирменных магазинов и баров «Пикра» в Красноярске и городах Красноярского края.

В октябре 1999 г. открылся семейно-развлекательный комплекс «Кинопарк «Пикра» с первым в Красноярске кинотеатром нового поколения.

С 10 января 2007 г. директор филиала «Балтика-Пикра» Елена Александровна Криволапова.

2002 г. – пиво «Сибирская легенда» вошло в «100 лучших товаров России».

2003 г. – объем продаж пива составил 1.136 миллионов рублей. Экспорт российского пива за рубеж увеличивается из года в год. ОАО «Пикра» осуществляет более 70% всех экспортных поставок российского пива. Одним из направлений по увеличению продаж брендов компании за пределами России является лицензионное производство. По итогам за 2017 год, не смотря на глобальный кризис, доля компании на российском пивном рынке выросла на 0,7% и достигла 38,3%. Рост продаж всей продукции с учетом экспорта составил 2%. Судя по этим цифрам, положение ОАО «Пикра» на рынке остается устойчивым.

Организационная структура ОАО «Пикра» показана на рисунке 2.1 и представляет собой достаточно сложную смешанную структуру.

Рисунок 2.1 – Организационная структура ОАО «Пикра»

На верхней ступени иерархии расположена линейная подчиненность. Далее, к примеру, вице-президенту по корпоративным вопросам линейно подчиняются директора по персоналу, а ему в свою очередь функционально подчиняются отделы по работе с персоналом головного офиса и начальник отдела персонала завода Пикра.

Также существую филиалы ОАО «Пикра», сбытовые подразделения и региональные склады, дочерние предприятия и зарубежные представительства.

Все директора заводов напрямую подчинены президенту компании. Также на заводах имеются отделы кадров, информационных технологий, маркетинга и т.д., которые функционально ведут взаимодействия с отделами головного офиса.

Кадровая служба корпорации считается централизованным функциональным подразделением и находится на высокой ступени иерархии. Сложность представленной структуры заключается в достижении синергетического эффекта между всеми подразделениями корпорации, включая дочерние организации.

2.2 Практика развития персонала в корпорации ОАО «Пикра»

ОАО «Пикра» считается одной из крупнейших компаний в своей отрасли со штатом более 5000 сотрудников, вследствие этого выполнением кадровых функций в компании занимается целое подразделение. Кроме этого ОАО «Пикра» считается корпорацией, в составе с филиалами, дочерними предприятиями и зарубежными представительствами, которые также имеют свои локальные группы по работе с персоналом. Как и в иных корпорациях, отдел подбора и развития персонала занимается разработкой и проведением собственных программ подбора и развития персонала, а также пользуется предложениями других организаций для осуществления этих целей. В отделе подбора и развития персонала работают сотрудники во главе с начальником отдела подбора и развития: менеджеры по оценки персонала, менеджеры по подбору персонала, специалисты по развитию персонала и специалисты по подбору персонала. Таким образом, любой специалист занимается своей определенной областью деятельности.

Определим функции и задачи данного отдела развития персонала. К вышеуказанным задачам относятся:

• проведение тендеров, выбор поставщиков услуг по подбору, оценки и развитию персонала, заключение договоров и оформление документов на оплату услуг;
• прием заявок на подбор персонала от подразделений и определение источников и методов подбора;
• организация и провидение интервью, входной оценки кандидатов на вакансию;
• организация и координация оценки деятельности сотрудников;
• осуществление планирование карьеры сотрудников с помощью современных методик и инструментов;
• внедрение программы и системы формирования кадрового резерва и планирование преемственности должностных позиций;
• осуществление подбора стажеров и практикантов в соответствии с потребностями подразделения компании;
• выполнение приказов и распоряжений руководства Компании, а также других отдельных служебных поручений и т.д.

Организация ставит перед собой задачи развития сотрудников в тех областях, где они имеют все шансы принести максимальную пользу. В случае, когда внутренних ресурсов мало, организация прибегает к внешнему поиску и привлечению профессионалов из иных компаний для приобретения навыка и новых идей. На корпоративном портале, на доске объявлений или же в электронной почтовой рассылке любой сотрудник имеет возможность найти информацию об имеющихся вакансиях в корпорации.

Отдел разрабатывает всевозможные программы по привлечению молодых специалистов. К примеру, программа «Звезды Пикры», которая началась осенью 2016 года. Длительность программы – 1 год. Эта программа предоставляет возможность молодым специалистам попробовать себя в следующих направлениях: логистика; информационные технологии; маркетинг; производство. За это время будущие сотрудники приобретают знания и навыки работы в организации – лидере, получить возможность ротации в различных отделах, учиться работать над настоящими бизнес-проектами под наставничеством опытных менеджеров и в случае появления вакансии в отделе получить возможность перейти в штат организации.

Следующим этапом конкурса будут следующие процедуры: интервью с представителем Дирекции/Тестирование; деловая игра; интервью с руководителем Дирекции, в которой он будете проходить практику.

За время прохождения программы потенциальный работник имеет возможность проявить свои навыки и умения в любом направлении, зарекомендовать себя высоко способным к обучению, ответственным и перспективным работником. Кроме этого, он имеет возможность определиться в собственном стремлении работать в данной организации. Отдел подбора и развития играет достаточно важную стратегическую задачу в рамках организации, с помощью нефинансового стимулирования увеличивается производительность труда, сокращаются затраты на производство. В корпорации для каждого направления деятельности разработаны и постоянно совершенствуются специальные программы.

В связи с вышесказанным, можно сделать вывод, что отдел справляется с поставленными перед ним стратегическими задачами организации.

Производительность труда сотрудников возрастает и сокращаются издержки на производство продукции за счет проектирования и реализации программ и проектов отдела, что увеличивает эффективность работы корпорации в целом. В это же время, считается серьезным стимулированием то, что сотрудникам создаются условия для полного использования потенциала в обучении, работе, развитии. Также свидетельствует об эффективности внедрения данных программ то, что рост сотрудников, участвующих в тех или иных программах, достаточно высок. Единственным недостатком считается тот факт, что способы оценивания сотрудников являются универсальными для всех подразделений организации, а это значит, что они не предусматривают индивидуальных особенностей подразделений.

2.3 Недостатки и рекомендации

Формирование системы адаптации персонала имеет большое значение для профессионального роста сотрудников на всех этапах. Из проделанного анализа было выявлено, что организация не уделяет необходимого внимания данному этапу работы с кадрами. Поступая на работу в организацию, или же продвигаясь по служебной лестнице, сотрудник встречается с новой системой внутренних отношений, ценностей, распределения функций, социальных ролей, условий, содержания труда. Таким образом, в качестве рекомендаций на ОАО «Пикра» можно предложить программу профессиональной адаптации новых сотрудников. В программу адаптации принимаемого сотрудника ОАО «Пикра» необходимо включить комплекс мероприятий, направленных на достижение максимальной эффективности вхождения в новую должность и предотвращения возникновения конфликтных ситуаций и потерям продуктивности труда. Директор и менеджеры по направлениям необходимо нести персональную ответственность перед Генеральным директором за правильное проведение программы адаптации сотрудников в своих подразделениях.

Необходимо, чтобы адаптация включала в себя следующие виды:

1. Первичная адаптация.
2. Последующая адаптация.

Рассмотрим данные виды адаптации подробнее.

Первичная адаптация. Обычно проводится в результате найма новых сотрудников в организацию. Это мероприятие призвано обеспечить их адаптацию к условиям работы. Также идет процесс привыкания организации к новому сотруднику. Адаптацию необходимо проводить во время испытательного срока или в течение более длительного периода работы в предоставленной должности. Конечной целью будет адаптация сотрудника к условиям работы в организации на конкретном рабочем месте. Итогом первичной адаптации будет позиционирование сотрудника в системе профессионального и общественного взаимодействия.

Последующая адаптация. Такая адаптация проводится в результате внутреннего перевода сотрудника на новое рабочее место. Необходимость в ней имеет место быть если произошли существенные изменения условий работы на рабочем месте. Это могут быть, например, проводимые реорганизации, обусловленные изменениями во внешней и внутренней среде или внутренние перемещения сотрудника, обусловленные переменой его организационного статуса или же профессиональной роли.