Файл: Политика регулирования численности персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.pdf

Возможность обеспечить лучшее качество и производительность труда практически с первого дня работы сотрудника является основным преимуществом данного подхода. К тому же, работодатель избавляет себя от затрат на последующую коррекцию профессиональных и личностных качеств нанятого специалиста.

У данного похода имеется и ряд недостатков: известно, что даже на наиболее развитых рынках трудовых ресурсов отсутствует достаточное количество кандидатов, отвечающих подобному требованию. Тем более, реализация подобного варианта как стратегического приоритета определяет принципиальный отказ от найма молодых специалистов, со всеми рассмотренными ранее негативными последствиями. Мало того, она повлечет за собою высокую «текучесть» кадров вследствие постоянно изменяющихся под воздействием внешних факторов требований работодателя к рабочим местам.

Из этого следует, что в качестве стратегического подхода данный метод не рекомендуется использовать ни одному современному работодателю. Ориентация на него возможна только при замещении малозначимых для рабочих мест (например, технического персонала). [12]

2. Работодатель ориентируется на найм при соответствии кандидата только основным требованиям. Это означает, что найм большинства сотрудников становится возможным при наличии у них некоторых «терпимых» и отсутствии некоторых «желательных» с позиции работодателя профессиональных и личностных качеств.

Основным преимуществом данного подхода выступает его соответствие требованиям «доктрины развития человеческого капитала», также как и возможность применения его любыми организациями, без учета их финансовых возможностей и состояния регионального рынка труда.

Недостаток вышеназванного подхода - это технологическое усложнение ряда операционных подсистем персонального менеджмента. В первую очередь это относится к процессу планирования требований к рабочим местам, предварительного и последующего обучения сотрудников, оперативного управления их трудовой деятельностью. К тому же, растет общий уровень затрат на дополнительное обучение персонала.

Несмотря на вышеуказанные недостатки, этот подход рекомендуется использовать любым типам работодателей.

Анализируя представленные выше стратегические подходы к привлечению новых сотрудников, можно сделать простой, но очень важный вывод — не существует одного оптимального подхода, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения сотрудников и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

1.2. Стратегические подходы к сокращению персонала организации.

Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска определенных видов продукции, падение спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом.

Разумеется, организации должны принимать меры по приведению численности сотрудников в соответствие с их реальными потребностями, т. е. осуществить сокращение численности.

Необходимо отметить, что сокращение численности является крайне болезненным процессом как для увольняемых сотрудников, так и для самой организации, поэтому оно нуждается в эффективном управлении и особом внимании со стороны руководства. Поскольку последствия неудачно проведенного сокращения могут продолжаться на протяжении многих лет в виде демотивации сотрудников, которые остались, их недоверия к руководителям, и даже некоторой враждебности профсоюзов. Поэтому система управления сокращением численности представляет собой одну из важнейших функций управления персоналом и требует согласованных действий руководства организации и отдела человеческих ресурсов.

Важной составляющей эффективности работы компании является определение реальной потребности в рабочей силе и подготовка прогноза изменения этой потребности. Проводится детальное сопоставление потребности и наличия рабочей силы, выявляется несоответствие между ними как с точки зрения количества работников (это простая задача), так и с точки зрения их квалификационных характеристик. [12]

Перед тем, как приступать к массовым увольнениям работников, в чьем труде организация больше не нуждается, руководство должно попробовать использовать другие, менее болезненные средства сокращения численности. Допустим, прекращение приема на работу. Вместо приема на работу новых сотрудников освобождающиеся в силу естественной текучести кадров рабочие места заполняются работниками организации, чьи должности подлежат сокращению. В большинстве случаев, такая кампания сопровождается массовым переобучением персонала, что само по себе является временным средством сокращения внутриорганизационного предложения рабочей силы.

Организации могут направлять своих сотрудников и на длительное обучение с отрывом от производства, например, в институты или бизнес-школы, с тем, чтобы получить высококвалифицированных специалистов через несколько лет, когда спрос на рабочую силу возрастет.

Также применяется перевод части сотрудников на сокращенный рабочий день или рабочую неделю, что позволяет избежать увольнений и сохранить приобретенную работниками организации квалификацию при одновременном сокращении издержек на рабочую силу. Следует отметить, эти методы наряду с предоставлением неоплачиваемых отпусков, широко используются в отраслях с сезонными колебаниями спроса — туризме, на транспорте, сельском хозяйстве. Однако при переводе сотрудников на сокращенное рабочее время и предоставлении неоплачиваемого отпуска руководству следует уделить особое внимание соблюдению требований трудового законодательства, чтобы избежать неприятных последствий в виде судебных разбирательств и финансовых санкций. Кроме того, следует четко представлять, когда вновь ожидается появление потребности в дополнительной рабочей силе, поскольку сокращенное рабочее время оказывает деморализующее влияние как, на самих «пострадавших», так и на всю организацию, и не может быть использовано в качестве долгосрочного средства.

Увольнения по собственному желанию также сокращают внутриорганизационное предложение рабочей силы, поэтому руководство может быть заинтересовано в стимулировании добровольного ухода работников путем выплаты единовременного пособия или предоставления помощи в поисках новой работы.

В том случае, когда приведенные выше меры не позволяют добиться требуемого сокращения численности, организация вынуждена разработать программу увольнений. При разработке и реализации этой программы сотрудникам отдела человеческих ресурсов необходимо:

Во-первых, обеспечить соблюдение трудового законодательства. Поскольку, при несоблюдении законодательства организация может понести значительные финансовые издержки, а ее репутации будет нанесен существенный ущерб.

Во-вторых, необходимо выработать четкие и максимально объективные критерии отбора сотрудников, подлежащих сокращению. Такими критериями могут являться ликвидация рабочего места, стаж работы в организации, наличие дисциплинарных взысканий.

В-третьих, нужно организовать коммуникационную кампанию с целью предоставления сотрудникам наиболее полной информации о причинах увольнений, критериях отбора, компенсации увольняемым сотрудникам, перспективах их возвращения в организацию. При этом необходимо проявить максимальную честность и открытость в сочетании с уважением и тактом в отношении сокращаемых сотрудников. Безусловно, непосредственное участие в информационной кампании высших руководителей организации через встречи с сотрудниками, обращения к ним, записанные на видео или опубликованные во внутренней газете компании, придает ей значимость и заметно повышает ее результативность.

В-четвертых, необходимо оказать увольняемым сотрудникам помощь в виде материальной компенсации и содействия в трудоустройстве. Конкретные размеры помощи определяются требованиями законодательства, финансовым состоянием компании, традициями. Большое значение имеет понимание сотрудниками (как увольняемыми, так и остающимися), что организация ценит свой персонал и в меру своих возможностей заботится о нем даже в момент сокращения численности.

В-пятых, нужно действовать решительно и последовательно. После принятия решения о сокращении и определив увольняемых сотрудников, руководство должно как можно скорее и последовательней воплотить его в жизнь. Затягивание с сокращением не только не позволяет компании сократить свои издержки (основная цель сокращения), но и крайне негативно сказывается на морали организации, порождает множество слухов и сплетен, отрывает сотрудников от производительной деятельности. К такой болезненной операции, как сокращение численности сотрудников, очень применима русская пословица о том, что «хвост нужно отрубать одним ударом». [4]

Известно, что потребности организации в рабочей силе изменяются как в сторону сокращения, так и в сторону увеличения, поэтому отделу человеческих ресурсов необходимо поддерживать базу данных на работников, уволившихся по собственному желанию или по сокращению. Потому, что в случае появления потребности в дополнительных сотрудниках, эти люди должны стать первыми кандидатами для приема на работу — они знают организацию, в их развитие организация вложила существенные средства, их опыт и квалификация могут прекрасно послужить ей в будущем. [8]

Необходимым элементом политики регулирования численности персонала организации выступают различные стратегические подходы к сокращению персонала организации. В условиях рыночной экономики необходимость сокращения персонала является объективной реальностью для большинства организаций. Причинами сокращения могут стать уменьшение «портфеля заказов», финансовые потери, необходимость реструктуризации собственной деятельности и т.п.

Первый подход выражается в стратегической ориентации на сокращение персонала в режиме, обеспечивающем интересы исключительно работодателя. Это означает, что сокращение сотрудников осуществляется в строгом соответствии с требованиями трудового законодательства, но без каких-либо дополнительных социальных гарантий. Исключением из этого правила являются руководители и специалисты высшего звена, трудовые договора которых предусматривают специальные компенсации. В отечественных условиях многие работодатели идут при этом на сознательный «обход» даже правовых норм, используя для этого специальные методы (искусственно сокращенные сроки трудового договора, несоответствие «официального» и реального заработка и т.п.).

Следует обозначить, что одним единственным преимуществом подобного подхода является организационная простота процесса управления сокращением, не предполагающего наличия специальных профилактических и иных процедур. Однако достигаемая на момент самого сокращения экономия на зарплатах и компенсациях сокращаемых сотрудников в дальнейшем оборачивается многократно превышающими ее убытками.

Основным недостатком данного подхода выступает невозможность сохранения в трудовом коллективе такой организации отношений «корпоративного духа». Поскольку сотрудники, которые остались в штате, зафиксировав режим сокращения их коллег, немедленно утрачивают доверие, а также и уважение к своему работодателю. Из этого вытекает ещё один недостаток - высокая вероятность имущественных и неимущественных потерь в результате нелояльного поведения не только сокращенного, но и оставшегося персонала.

Отсюда вывод можно сделать только один: вышеназванный подход не рекомендуется использовать любым современным работодателям.

Второй подход выражается в стратегической ориентации работодателя на сокращение персонала в режиме, обеспечивающем относительный паритет интересов сторон. Это означает, что работодатель обеспечивает эффективную профилактику массовых сокращений персонала. Если сокращение всё же происходит, то потерявшим работу сотрудникам обеспечиваются дополнительные социальные гарантии или активная помощь в новом трудоустройстве.

Одним из преимуществ данного подхода является возможность сохранения в коллективе отношений «корпоративного духа», и, как результат, уважения работодателем социальных интересов своих работников. Следует отметить, что дополнительные затраты на реализацию профилактических и компенсирующих программ окупаются. Поэтому угрозы имущественной безопасности работодателя со стороны собственного персонала отсутствуют, что является ещё одним преимуществом рассматриваемого подхода.

Единственным недостатком варианта выступает необходимость разработки и реализации технологически сложных и затратных процедур организационного и социально-экономического характера.

Таким образом, в качестве стратегического приоритета вышеописанный подход рекомендуется использовать любым современным работодателям. [10]