Файл: Политика регулирования численности персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.pdf

Таким образом, из-за перечисленных недостатков, в качестве стратегического приоритета рассматриваемый подход рекомендуется использовать только организациям, работающим в регионах со слаборазвитой инфраструктурой рынка труда или с очень ограниченными финансовыми возможностями.

1.1.2. Виды подходов в зависимости от выбранного метода привлечения кандидатов на трудоустройство

1. Работодатель пользуется услугами рекрутинговых агентств. Это значит, что большинство новых сотрудников привлекаются в процессе делового сотрудничества с профессиональными частными посредниками на рынке труда.

При этом организация получает ряд преимуществ. Первое преимущество состоит в том, что современные рекрутинговые агентства располагают обширными базами данных о высококвалифицированных менеджерах и специалистах, что позволяет им подобрать наиболее подходящую кандидатуру в соответствии с требованиями, детально сформулированными клиентом – работодателем. Второе преимущество заключается в том, что у профессиональных посредников на рынке труда имеются отлаженные связи с правоохранительными органами и частными детективными агентствами. Подобные связи дают возможность проверить кандидата с позиции его соответствия требованиям безопасности работодателя. Третье преимущество в том, что рекрутинговые агентства имеют в своем штате профессиональных психологов, осуществляющих предварительный отбор с использованием современных методик интервью и тестирования. Это преимущество имеет особое значение для небольших организаций, не располагающих, как правило, подобными специалистами в собственных кадровых службах. Четвертым преимуществом является то, что возможности рекрутингового агентства могут быть использованы для переманивания особо ценных сотрудников у конкурентов. В этом случае у «пострадавшей» стороны не будет формальных оснований для обвинений в кадровой агрессии.

Конечно, основной недостаток рассматриваемого подхода заключается в высоком уровне затрат на реализацию его в качестве приоритетного. Наряду с этим, при наличии отношений стратегического партнерства с таким агентством у банка работодателя почти всегда есть возможность получения эксклюзивных финансовых льгот или бесплатных сопутствующих услуг. Ещё одним недостатком является прямая зависимость организации от наличия таких агентств на территории соответствующего региона.

Отсюда следует, что в качестве стратегического приоритета данный метод подхода рекомендуется использовать высокорентабельным организациям в регионах с развитым рынком труда. Остальные работодатели должны применять его при крайней необходимости замещения «ключевых» рабочих мест. [1]

2. Работодатель ориентируется на привлечение молодых специалистов при сотрудничестве с профильными образовательными учреждениями. Это означает, что свои потребности в таких специалистах работодатель удовлетворяет путем трудоустройства выпускников и студентов старших курсов вузов и колледжей, с которыми поддерживаются долгосрочные деловые связи.

Данный вид подхода предоставляет очевидные преимущества всем заинтересованным лицам: работодатель, со своей стороны, получает специалиста, который после завершения обучения уже не нуждается в каком-либо дополнительном обучении, профессиональной и психологической адаптации; студент, должным образом проявивший себя на завершающей стадии обучения, обеспечивается гарантированным трудоустройством и более высокой зарплатой по сравнению с прочими молодыми специалистами; вуз, со своей стороны, повышает свой рейтинг среди абитуриентов, который сегодня зависит не только от качества обучения, но и от потенциальных возможностей последующего трудоустройства.

Главным недостатком данного подхода выступает зависимость работодателя от наличия в городе профильных вузов. Помимо этого, его использование предполагает необходимость разработки специальных технологий первичного развития рассматриваемой категории сотрудников.

Поэтому, в качестве стратегического приоритета, данный вид подхода рекомендуется использовать высокорентабельным организациям, расположенным в крупных городах страны.

3. Работодатель ориентируется на использование средств массовой информации. При этом основным инструментом привлечения кандидатов на трудоустройство становится размещение в соответствующих изданиях или на интернет - сайте самой организации объявлений о наличие вакантных рабочих мест.

Основным преимуществом данного подхода выступает возможность довести указанную информацию до сведения максимально широкой аудитории потенциальных сотрудников. К тому же по сравнению с большинством других подходов организации привлечения персонала, его реализация связана с относительно небольшими финансовыми затратами и очень проста с технической точки зрения.

Недостаток этого подхода заключается в усложнении дальнейших функций, реализуемых кадровой службой организации. Поскольку в объявлении невозможно детально сформулировать требования к кандидату, специалистам этой службы придется осуществлять отбор из очень большого числа кандидатов на трудоустройство.

Таким образом, в качестве стратегического приоритета, этот подход рекомендуется использовать для привлечения сотрудников массовых рабочих профессий при отсутствии каких-либо дополнительных требований со стороны нанимателя.

4. Работодатель ориентируется на переманивание сотрудников у конкурентов. В этом случае основным инструментом для решения этой задачи являются прямые приглашения от администрации о смене работодателя. Предлагаются лучшие, чем на прежнем месте работы условия труда – зарплата, должность, возможности карьерного роста.

Преимуществами данного подхода являются: во-первых, привлечение в штат сотрудников с исключительно высокой квалификацией или очень редкой профессиональной специализацией; во-вторых, ухудшение рыночных позиций конкурентов, лишаемых высококвалифицированных специалистов.

Неоспоримым недостатком при этом выступает невозможность провести полноценный отбор кандидатов на трудоустройство. Если приглашение о переходе на работу поступает непосредственно от его администрации, то соответственно это предполагает зачисление в штат, минуя процедуры интервью и тестирования, а также испытательный срок. Увеличивается вероятность кадровых рисков качественного характера, особенно с учетом фактора недостаточного доверия к сотруднику, сменившему прежнего работодателя ради улучшения условий найма. Ещё один недостаток, безусловно, - угроза негативной реакции со стороны пострадавших конкурентов. Понятно, что в современных условиях активное переманивание сотрудников рассматривается в качестве одного из методов недобросовестной конкуренции. Недостатком также является высокий уровень последующих затрат на реализацию рассматриваемого подхода, ведь новый должностной оклад приглашаемого специалиста должен значительно превышать старый. Всё это автоматически увеличивает средние затраты по кадровому направлению по сравнению с конкурирующими организациями.

Напрашивается вывод, что вышеописанный подход, в качестве стратегического приоритета, рекомендуется использовать вновь создаваемым организациям, расположенным в регионах с неразвитой инфраструктурой рынка труда. Прочие работодатели могут применять его только при острой необходимости срочного замещения «ключевых» рабочих мест.

5. Работодатель ориентируется на использование услуг государственной службы занятости населения. Это означает, что большинство новых сотрудников приходит на работу по направлению государственных посредников на рынке труда.

В виде преимуществ этого подхода выступают его дешевизна и доступность. Ведь в отличие от рекрутинговых агентств, государственная служба занятости существует в любом, даже самом небольшом городе. Услуги её являются бесплатными для юридических и физических лиц, пользующихся её услугами. В свою очередь, это обеспечивает государственной службе занятости особую привлекательность в глазах периферийных и не слишком благополучных с финансовой точки зрения работодателей.

Основным недостатком данного метода является ориентация государственной службы занятости на трудоустройство работников «массовых профессий». Что объясняет отсутствие у данной службы базы данных о высококвалифицированных сотрудниках, специализирующихся на конкретные отрасли и сферы деятельности. Вследствие этого, работодателям она может предложить услуги только тех работников, которые сами обратились к ней за помощью в трудоустройстве. Из-за объективно ограниченного финансирования из государственных фондов, служба занятости не может позволить содержать в штате квалифицированных психологов, использовать услуги частных детективных агентств и т.п. Поэтому, она не способна предоставить работодателям какие-либо гарантии качества предлагаемых кандидатов на трудоустройство.

Таким образом, в качестве стратегического приоритета, рассматриваемый выше подход рекомендуется использовать только работодателям, не предъявляющим высоких требований к качеству собственного человеческого капитала. [9]

1.1.3. Виды подходов в зависимости от используемого варианта организации отбора кандидатов на трудоустройство

1. Работодатель ориентируется на отбор силами собственной службы персонала. Это значит, что отбор большинства нанимаемых сотрудников осуществляется силами штатных специалистов кадровой службы организации, без привлечения сторонних для нее структур.

Главным преимуществом данного подхода выступает большая степень доверия к результатам работы собственных специалистов, несущих прямую служебную ответственность перед работодателем. Помимо этого, для крупных корпораций он связан с меньшими затратами, нежели полномасштабное сотрудничество с частными рекрутинговыми агентствами.

Недостатки подхода выявляются главным образом в небольших организациях, которые объективно не в состоянии содержать в штате штабных инстанций (служб персонала и безопасности) всех необходимых сотрудников должной квалификации. Вместе с тем, даже крупные работодатели обычно не располагают столь же обширными базами данных об имеющемся предложении на отраслевом рынке труда, как рекрутинговые агентства.

Как видим, в качестве стратегического приоритета данный подход рекомендуется использовать крупнейшим высокорентабельным корпорациям. Прочие работодатели могут ориентироваться на него при отсутствии в регионе рекрутинговых агентств.

2. Работодатель ориентируется на отбор кандидатов с участием рекрутингового агентства. А это значит, что большинство вакантных должностей замещается сотрудниками, наиболее трудоемкие и ответственные процедуры отбора которых реализуются силами рекрутингового агентства. Только на завершающем этапе отбора привлекаются специалисты самого работодателя.

Преимуществом данного подхода является возможность сократить функции и штат службы персонала (и, частично, службы безопасности). А также, в случае установления с рекрутинговым агентством отношений стратегического партнерства, работодатель может рассчитывать на определенные льготы и наличие гарантий качества со стороны агентства своему VIP - клиенту.

Главный недостаток для российских условий отражается в зависимости возможностей по его реализации от региона размещения конкретной организации. К тому же, большинству отечественных работодателей приходится учитывать финансовый фактор (цены на соответствующие услуги рекрутинговых агентств немалые).

Следовательно, в качестве стратегического приоритета, данный подход рекомендуется использовать лишь высокорентабельным организациям, расположенным в регионах с развитой инфраструктурой рынка труда.

1.1.4. Виды подходов в зависимости от выбора критерия целесообразности найма

1. Работодатель ориентируется на найм при полном соответствии кандидата установленным требованиям. Это означает, что найм большинства сотрудников становится возможным лишь при наличии у них всех компетенций, определенных требованиями нанимателя по вакантному рабочему месту. При планировании указанных требований работодатель разделяет профессиональные и личностные компетенции на две группы – «необходимые» и «недопустимые». Отсутствие хотя бы одной из «необходимых» (равно как и наличие хотя бы одной из «недопустимых») компетенций, служит основанием для автоматического отказа в трудоустройстве.