Файл: Построение организационных структур (История развития видов организационных структур ).pdf

По существующим типам организационных структур управления:

1.Бюрократические:

1.1 Линейная

Рисунок 1.1 – Линейная структура

1.2 Функциональная

Рисунок 1.2 – Функциональная структура

1.3 Линейно-функциональная

Рисунок 1.3 – Линейно-функциональная структура

Эти организационные формы в основном применяются для мелких и средних фирм.

– Организационная структура основана на функциональных подразделениях внутри предприятия при наличии отдельных подразделений, занимающихся маркетингом, финансами, продажами. Количество и тип единиц будет определяться характером экономической деятельности, которой занимается предприятие. Это позволит ей реализовать преимущества специализации и разделения труда.

– Руководитель компании несет ответственность и управляет всеми аспектами бизнеса – как ежедневными, так и долгосрочными стратегическими. Вся информация, полученная подразделениями, передается менеджеру, который использует ее для принятия стратегических и оперативных решений.

– Отделы управляются менеджерами среднего звена, которые подчиняются директору. Возможности для самостоятельного поведения очень ограничены, так как средний уровень не имеет возможности принимать решения, менеджеры должны следовать указаниям руководителя и отчитываться перед ним о результатах их реализации на практике.

Пока предприятие, использующее эту организационную структуру, остается относительно небольшим, менеджер может эффективно контролировать работу менеджеров. Если с ростом предприятия эта организационная структура будет сохранена и полномочия по принятию решений не будут делегированы менеджерам среднего звена, возникнут проблемы мониторинга и оценки корпоративной деятельности. Это происходит следующим образом.^[5]

1. По мере увеличения размера фирмы и диверсификации продуктов и рынков, вполне вероятно, что директор будет «перегружен» информацией.

2. Организационная структура, основанная на функциональных подразделениях, предполагает, что директор проводит большую часть своего времени на повседневном управлении и принятии оперативных решений. Это может повлиять на качество принимаемых решений и потерю значительных бизнес-возможностей.

3. Проблемы, связанные с мониторингом деятельности, могут спровоцировать управленческие подразделения действовать в собственных интересах, что может не соответствовать стратегическим целям предприятия.

Преимущества данных орг.структур следующие:

• обеспечивает быстрые действия и инструкции;
• предполагает формирование функциональных единиц на основе их специализации, отражающей разделение труда, что само по себе повышает производительность труда;
• обеспечивает быстрое действие по приему заказов пресс-секретаря «сверху вниз», достигается взаимодействием между различными уровнями власти «по вертикали» на основе обратной связи;
• есть возможность для быстрого маневрирования производственными, трудовыми, материальными ресурсами.^[6]

Недостатки:

Замедленность процесса подготовки и принятия управленческих решений, связанных с осуществлением реструктуризации и технического развития производства.

При возникновении большого количества вопросов увеличивается объем информации, которую необходимо обработать и принять решение. Это приводит к перегрузке руководителя.

2. Адаптивные:

2.1. Дивизиональная (от английского division – подразделение) структура стала завоевывать популярность в 50-х годах. Именно тогда США и другие развитые страны охватила вторая волна специализации управления (первая в конце прошлого века привела к созданию линейно-функциональной структуры). На этот раз западные корпорации децентрализовывали управление, предоставляя оперативно-производственную и финансовую самостоятельность производственным единицам.

Различие между линейно-функциональной и дивизиональной структурами состоит в следующем. Если первая построена по принципу «шахты», когда для каждой из функций – линейной или кадровой – формируется система услуг («шахта»), которая пронизывает всю компанию сверху донизу, то с дивизионной структурой эти «шахты» «выкапываются» на уровне производственных подразделений. Другими словами, в дополнение к линейной структуры, подразделения также получают автономную функциональную структуру (финансовое управление, учет, планирование и т. д.), что позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач.

Сегодня, в эпоху информационного бума, когда успех компании зависит от скорости информации и принятия решений, во всем мире наблюдается тенденция к децентрализации власти, делегированию прав и обязанностей менеджерам среднего звена, сокращению числа управленческих звеньев с 5-12 до 3-4, сосредоточению топ-менеджмента только на стратегических вопросах. Рост информационных потоков сдерживается. Наиболее полно отвечает этим требованиям дивизионная структура.

Кроме того, опыт показывает, что если фирма действительно хочет добиться успеха на рынке, она должна ориентироваться, прежде всего, на интересы клиента. Дивизионная структура позволяет быстро понять хаотично меняющиеся требования клиентов, предвидеть изменения и своевременно реагировать на них. С линейной (линейно-функциональной) структурой это сложно, потому что невозможно охватить все задачи из одного центра и большого количества экземпляров, которые согласуют решения. В случае построения по матричному принципу невозможно четко определить, когда и кем будет обсуждаться решение и как быстро документы дойдут до руководителя проекта.

Растущая диверсификация бизнеса и трудности управления различными или географически удаленными предприятиями из одного центра стали причинами массового отхода крупных фирм от проверенной десятилетиями модели управления. В то же время для России актуальна и другая проблема-переход от матричной структуры (которая, по мнению некоторых экспертов, существует только на бумаге на Западе, но уже реализована в нашей стране) к дивизионной.^[7]

Кроме того, дивизионная структура позволяет по-новому решить проблему горизонтального распределения материальных стимулов. Ведь менеджер среднего звена обладает более достоверной информацией о степени участия сотрудников в проекте, чем топ-менеджеры.

2.2. Проектные

Рисунок 1.4 – Проектная структура

2.3. Матричные

Рисунок 1.5 – Матричная структура

Ключевые особенности этих организационных структур состоят в следующем.

– Структура проекта – это временная структура, созданная для решения конкретных задач. Дело в том, чтобы собрать команду квалифицированных кадров для решения проблемы (реализации проектов). После завершения проекта команда распалась. Члены этой команды переходят в новый проект, возвращаются к обычной работе или вообще уходят.

– Координационный центр создан в рамках матричной структуры и возглавляется руководителем Центра. Он в свою очередь подчиняется руководителю предприятия. Координационный центр состоит из представителей функциональных областей (ведущих специалистов из каждой функциональной области). В состав координационного центра могут также входить специальные консультанты на контрактной основе. Руководители функциональных областей обеспечивают своих представителей в координационном центре всеми необходимыми ресурсами и поддержкой для выполнения ими своих функций на высоком уровне.^[8]

Значительным преимуществами таких блочно-матричных структур являются:

• возможность решения проблем различными специалистами в процессе непосредственных контактов (по горизонтали);
• открываются широкие возможности для эффективного использования экономико-математических методов для повышения эффективности управления и принимаемых решений;
• гибкость структуры управления;
• более высокие возможности для творческой реализации сотрудников;
• повышение качества выполнения проектов, задач;
• устранение внутриорганизационных бюрократических барьеров.

Наряду с достоинствами таких орг.структур существуют и недостатки:

• частичное дублирование функций;
• сложность построения и функционирования структуры;
• необходимость четкой координации задач.

В некоторой степени «размытость» полномочий и ответственности.^[9]

Глава 2. Анализ организационной структуры МУП «Городская управляющая компания в ЖКХ г. Красноярск»

2.1 Общая характеристика МУП «Городская управляющая компания в ЖКХ г. Красноярск»

Муниципальное унитарное предприятие «Городская управляющая компания в ЖКХ г. Красноярск», в дальнейшем именуемое «Предприятие», создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации в 1999 году. Учредителем предприятия является администрация г. Красноярск. Руководителем предприятия является Чикуров Владимир Валентинович.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать, содержащую ее полное фирменное наименование.

Предприятие имеет право иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему, а в свою очередь зарегистрированный знак и прочие средства индивидуализации.

Предприятие отвечает по своим обязательствам принадлежащим ему имуществом. Предприятие не несет ответственности по обязательствам государства и его органов, а государство и его органы не несут обязательства по обязательствам Предприятия, за исключением случаев, предусмотренных законодательство Российской Федерации.

Предприятие считается созданным как юридическое лицо, со дня внесения соответствующей записи в единый государственный реестр юридических лиц.

Целью создания предприятия является поддержание в надлежащем состоянии жилого и производственного фонда, бесперебойное и надёжное электро-, тепло- и водоснабжение, комплексное предоставление услуг, связанных с эксплуатацией и ремонтом зданий и сооружений муниципальной собственности г. Красноярск, формирование рабочих мест и получение прибыли.

Прежде чем понять, какая структура управления действует в предприятии МУП «Городская управляющая компания в ЖКХ г. Красноярск», необходимо изначально проанализировать персонал фирмы.

Персонал МУП «Городская управляющая компания в ЖКХ г. Красноярск» за 2018 год:

1) половозрастная характеристика персонала представлена в таблице 2.1 и на рисунке 2.1;

2) образовательная характеристика – таблица 2.2, рисунок 2.2;

3) состав персонала по категориям работающих представлен в таблице 2.3 и на рисунке 2.3.

Таблица 2.1 – Половозрастная характеристика персонала

По данным таблицы 2.1 видно, что большую часть в коллективе предприятия занимают сотрудники от 35 до 45 лет – 40% и сотрудники от 25 до 35 лет – 34%; удельный вес сотрудников в возрасте от 18 до 25 лет составляет 7% и 20 человек, также 7% молодые разнорабочие в возрасте 16-18 лет. В силу своего возраста, меньшую часть – 3%, составляют сотрудники старше 60 лет.