Файл: Организация и управление процессами продажи предприятий в условиях конкуренции.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Возрастание конкуренции приводит к тому, что собственники и менеджмент компаний прилагают усилия к поиску новых методов и инструментов конкурентной борьбы, позволяющих не только закрепиться на рынке, но и развивать предприятие.

По мнению американских исследователей Т.Питерса и Р.Уотермена, компании, которые сформулировали для себя лишь финансовые цели, как правило, не достигают финансовых результатов, каких достигают компании с более широким диапазоном ценностных установок.

Большое значение приобретает совершенствование процесса управления продажами компании. Вызывает практический интерес исследование процесса совершенствования управления продажами компаниями. Данным обстоятельством обуславливается актуальность данной курсовой работы.

Объект исследования – компания «Сударушка». Предмет исследования – основное содержание процесса управления продажами компании «Сударушка».

Обозначенные выше обстоятельства определили необходимость осуществления данного исследования, цель которого разработка рекомендаций по совершенствованию процесса управления продажами компании«Сударушка».

Реализация данной цели обусловила необходимость постановки и решения следующих задач:

• анализ элементов, составляющих процесс продаж современных компаний;
• рассмотрение принципов управления продажами;
• определение актуальных направлений совершенствования управления продажами;
• рассмотрение практического применения теории и методологии совершенствования продаж на примере компании, функционирующей на рынке одежды.

Методологической базой и теоретической основой проведения исследования послужили концептуальные положения, методические разработки и рекомендации классиков экономической науки, труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам менеджмента и маркетинга.

Кроме этого, эмпирическую и информационную основу исследования составили: выборочные исследования и экспертные оценки научно-исследовательских институтов и центров; публикации в специальной периодической печати и материалы официальных сайтов организаций и служб, осуществляющих регулирование и поддержку предпринимательства в России.

Структура курсовой работы соответствует логике и последовательности поставленных задач и включает, помимо введения, две главы, заключение, список использованной литературы.

---

Объем курсовой работы составляет 31 страницу, включает 5 таблиц и 7 рисунков, список использованных источников состоит из 11 наименований.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ КОМПАНИИ

1.1 Содержание и принципы управления продажами компании

В настоящее время во всём мире, в том числе и в России, существует тенденция ужесточения конкурентной борьбы и в то же время роста требовательности клиентов к качеству обслуживания. Всё чаще наиболее значимым параметром при выборе поставщика является не только уровень цен, но и качество сервиса. Безответность российского клиента уже является историей. Современные успешные компании знают, что путь к успеху - а порою и к выживанию - это предоставление клиентам таких товаров и услуг, которые бы полностью удовлетворяли их потребности и желания. Обеспечение этой решающей удовлетворённости является сутью игры в наше время, следовательно, всё больше компаний фокусируются в первую очередь на своих клиентах, а не на получении прибыли любым путём.

В настоящее время к ключевым аспектам в развитии практически любой компании относятся определение запросов и потребностей клиентов, создания эффективной системы работы с клиентами. Специалисты уже не раз утверждали и доказывали, что наиболее успешные компании оценивают свой бизнес как изнутри, так и с позиции потребителей (клиентов) и стороннего наблюдателя. Эти компании прекрасно понимают, что маркетинговая среда постоянно преподносит сюрпризы – то новые угрозы, то новые возможности. Для каждой компании жизненно важно осуществлять мониторинг происходящих перемен в сообществе клиентов и своевременно адаптироваться к ним.

Более того, если не анализировать степень удовлетворенности клиентов, характер их запросов, замечаний и пожеланий, не выявлять новые возможности, можно столкнуться с ситуацией, при которой стратегии, структуры, системы и организационная культура компании будут являться устаревшими, тормозящими дальнейшее развитие. Таким образом, роль и место взаимоотношений с клиентами, в том числе и процесс продаж, в развитии компании могут быть определены как ключевые, носящие стратегический характер. Пытаясь адекватно реагировать на изменения внешней среды всё больше компаний идут по пути создания в организационной структуре отдельного централизованного подразделения. Его название может варьироваться: отдел, продаж, отдел сбыта, отдел по обслуживанию клиентов, отдел клиентских отношений, отдел по связям с клиентами и т.д. Основные же функции данного подразделения едины - это переговоры, заключение сделок, обработка претензий, пожеланий, запросов клиентов; составление аналитической отчётности; обучение персонала, вовлечённого в обслуживание клиентов; внешние контакты с потребителями через проведение регулирующих мероприятий. Целью работы отдела является мотивация клиентов на обращение в компанию, получение обратной связи от каждого клиента в любой форме. Никто, кроме клиентов не сможет более точно сказать, что компания делает неправильно, и подсказать наилучший путь решения проблемы. Также следует отметить, что во многих российских компаниях задачи по организации работы с клиентами возлагаются на отдел продаж, не создавая обособленного подразделения по работе с клиентами. Общее представление об «обслуживании клиентов», как оно понимается сейчас, несёт в себе такой смысл: компания, осуществляющая сервис, сама решает для себя какой уровень обслуживания будет соответствующим.

---

В целом, в настоящее время следует говорить об отсутствии в компаниях и их сотрудников стремления к глубокому пониманию нужд и потребностей клиентов, их индивидуальности и специфических характеристик.^[1] Задачей руководителя отдела продаж и работы с клиентами является построение этапов продажи в фирме таким образом, что бы максимально использовать имеющийся потенциал сотрудников. Рассматривая продажу как процесс можно выделить его основные составляющие (см. рис. 1.1). При этом эффективность работы фирмы определяется сбалансированностью всех составляющих процесса продажи.

Рис. 1.1. Составляющие продажи

Для отделов продаж большинства компаний, наряду с увеличением объемов продаж, целью является формирование круга постоянных покупателей. В виде схемы это можно отобразить следующим образом (см. рис. 1.2). Данный подход предусматривает использование имеющейся информации для поиска и контактов с потенциальными клиентами, и последующий перевод субъекта продажи в очередное состояние, путем стандартизированных процедур продажи выполняемых менеджерами отдела продаж и реализацией специальных программ.

Рис. 1.2. Формирование круга постоянных клиентов

Предложенная схема с одной стороны является общепринятой, с другой, позволяет четко определить границы этапов продажи и результаты которые должны быть получены, что позволяет использовать ее при построении схем бизнес процессов в случае реинжиниринга.

Современная экономика характеризуется тем, что место производства и место потребления продукта не совпадают по времени. По времени эти процессы также не следуют непосредственно друг за другом. Устранение возникающих по этой причине проблем требует затраты больших средств. В отдельных случаях эти затраты требуют до 70% розничной цены потребительского товара.^[2]

Задачи распределения изготовляемой продукции производитель должен расширить рациональным способом. Это дает ему определенный шанс выделиться по отношению к конкурентам. Система сбыта товаров — ключевое звено маркетинга и своего рода финишный комплекс во всей деятельности фирмы по созданию, производству и доведению товара до потребителя. Собственно, именно здесь потребитель либо признаёт, либо не признаёт все усилия фирмы полезными и нужными для себя и, соответственно, покупает или не покупает ее продукцию и услуги. Но все же сбыт продукции необходимо рассматривать как составляющий элемент маркетинговой программы. Другие составляющие маркетинговой программы — это товар, цена и система продвижения.

---

Если говорить конкретнее о целях продаж, то необходимо отметить, что цели сбыта практически всегда ориентированы на спрос. Цели, связанные с участниками каналов сбыта, включают обеспечение получения достаточного места на полках, увеличение энтузиазма дилеров. Цели, связанные с потребителями, включают расширение признания торговой марки, увеличение попыток попробовать товар и услугу, увеличение объема продаж. В конечном счете, все они ориентированы на получение прибыли предприятием.

Безусловно, самые тесные взаимосвязи отдела продаж существуют с отделом маркетинга: совместно разрабатывается стратегия маркетинга, определяются рыночные цели, планы по продажам, распределяются обязанности по мониторингу и изучению микросреды предприятия и, прежде всего, потребителей, конкурентов, посредников. Другие взаимосвязи должны быть достаточно четко прописаны в положении об отделе продаж и в должностных инструкциях.

В условиях возрастающей конкуренции и быстрых изменений, происходящих на рынке, необходимо предусмотреть меры по приданию гибкости отдела продаж. В данные меры можно включить: введение должности специалиста, отвечающего за анализ среды; создание определенных коммуникационных каналов внутри отдела, позволяющих оперативно передавать соответствующие информацию и рекомендации от одних сотрудников другим; использование информационных программ, создающих возможность быстро реагировать на запросы потребителей и контрагентов. Обязательным должно быть проведение рабочих совещаний, использование в деятельности отдела групповых методов разработки и принятия управленческих решений (метод мозговой атаки, метод номинальной групповой техники), повышающих исполнительность сотрудников и чувство сопричастности, что скажется на мотивации сотрудников. Помимо этого, гибкость отдела продаж зависит от стиля управления руководителя отдела продаж, он должен будет делегировать полномочия своим подчиненным, приветствовать инициативу. При планировании деятельности необходимо предусмотреть возможности дальнейших корректировок, как плана отдела в целом, так и индивидуальных планов сотрудников отдела продаж. Самым важным факторам для формирования гибкости отдела продаж является осознание отделом и сотрудниками того, что гибкость является одним из важнейших конкурентных преимуществ.

Для качественного функционирования отдела продаж современных компаний, прежде всего, необходимо разработать минимальный пакет, включающий в себя рабочие документы:

---

- Положение об отделе продаж;

- Должностная инструкция специалиста отдела продаж;

- Положение об оценке деятельности отдела продаж;

- Положение об оплате труда сотрудников отдела продаж;

- Приказ об оплате труда начальника (специалистов) отдела продаж;

- Личный рабочий журнал специалиста отдела продаж;

- Статистика коммерческой работы;

- Общая технология поиска и привлечения клиентов.

После того, как завершена документационная часть работы, необходимо приступить к практической организации отдела продаж - отбор и наем торгового персонала. Для этой процедуры существуют некоторые рекомендации, которыми можно воспользоваться современным компаниям:

• необходимо подготовить профессиограммы и квалификационные характеристики;
• привлечь возможно большее число кандидатов;
• разработать содержательные анкеты для заявлений и предварительного отбора кандидатов;
• использовать психологическое тестирование и ролевые игры.

Профессиограмма обычно содержит:

• название профессии;
• требования и обязанности;
• подчиненность по службе (кому подотчетен);
• требуемый уровень знаний;
• местонахождение и географическая характеристика территории, на которой осуществляется продажа;
• степень автономности и самостоятельности, дающая специалисту отдела продаж возможность работать творчески.

Например, в США, обязательным при отборе кандидатов является следующее:

• • опыт/стаж;
  • профхарактеристика:

- внешность (речь, внешний вид);

- уровень профессиональных достижений;

-особенности характера;

- основополагающие черты характера (оптимизм, чувство ответственности, зрелость мыслей и суждений);

- интересы (профессиональные и личные);

- семейное положение.

• а также выделяют 2 качества, важных в профессии продавца (эмпатия – способность к глубокому сопереживанию, умение почувствовать то же, что и покупатель; эго – сила личности, то что делает продавца энергичным и инициативным сотрудников).

Следующий, не менее важный шаг, это определение численности сотрудников отдела продаж. Можно воспользоваться методом учета нагрузки. Учет нагрузки позволит определить необходимое число сотрудников отдела продаж. Но это возможно лишь при условии, что фирме заранее известна частота контактов торгового персонала с разными категориями клиентов в течение года. Последовательность методики следующая: 1. Клиенты группируются по категориям в соответствии со значимостью покупок и потенциалом на будущее; 2. Для каждой категории покупателей определяется частота необходимых контактов (количество личных встреч одного клиента с сотрудником в течение года); 3. Общую годовую нагрузку подсчитываем путем умножения частоты контактов на количество клиентов в каждой категории, а затем суммируем результаты по всем категориям; 4. Планируется среднее число контактов в неделю для одного сотрудника, а также принимается в расчет – 5. количество рабочих недель в году; 6. Среднее количество контактов на год подсчитывается умножением четвертого и пятого пунктов; 7. Необходимое число штатных сотрудников определяется делением общей суммы контактов в течение года на среднее число контактов, которые способен обеспечить один продавец в течение года.

---