Файл: Организация и управление процессами продажи предприятий в условиях конкуренции.pdf

Важность эффективной организации работы с клиентами и в сфере продаж подчеркивается специалистами в различных сферах экономики. В основе современных подходов к работе с клиентами и сфере продаж лежат четкое понимание объема наиболее привлекательных сегментов целевых рынков и определение приоритетных клиентов на основе их потенциала, детальное планирование работы по каждому клиенту, а также формализованный процесс оценки результатов работы (см. рис. 1.5).

Рис. 1.5. Подход к работе с клиентами

Эффективная система продаж и работы с клиентами является одним из ключевых факторов успешности компании.

Рассмотренные в данной главе теоретические аспекты и методологические подходы к управлению продажами будут использованы нами в следующей главе курсовой работы в отношении конкретного хозяйствующего субъекта – ООО «Сударушка».

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ И РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ ООО «СУДАРУШКА»

2.1. Краткая характеристика деятельности ООО «Сударушка»

Concept club – петербургская марка одежды, которая существует на российском рынке с 2005 года.

Concept Group – компания, которая производит, продает через собственные магазины, сеть франчайзеров, интернет-площадки и оптом трендовую женскую одежду, аксессуары, белье и одежду для детей под брендами Concept Club, Bestia, Infinity Lingerie, Acoola.

На сегодняшний день Concept Group – это более 250 магазинов по всей России от Калининграда до Петропавловска Камчатского. Из них 170 – магазины Concept Club. Штат компании насчитывает 1200 сотрудников.

Коллекции Concept Club меняются каждый месяц. Полная смена коллекции в магазинах происходит раз в два месяца – 10 недель жизненный цикл каждой конкретной модели. В марте 2013 года Concept Club объявил о том, что переводит свои точки в расширенный формат. Увеличение площади потребовалось в связи с расширением номенклатуры товаров: если еще в ноябре 2012 года в каждую коллекцию Concept Club входило 100 наименований, то на начало 2013 года в ассортименте ритейлера представлено порядка 520, из них 350 приходится на одежду, 50 – на белье, 20 – на обувь, 100 – на аксессуары.

---

Маркетинговая политика компании реализовывалась изначально через витрины магазинов в связи с невысокой лояльностью покупателей молодежных брендов и спонтанностью решения о посещении магазина уже у его дверей. Сейчас стратегия развивается в сторону продвижения в электронных СМИ – особое внимание уделяется SMM: развивается группа в социальной сети Вконтакте и интерактивные акции (конкурсы) на других интернет-площадках.

Организационная структура одного из магазинов организации представлена на рис. 2.1.

Директор

Кассиры

Коммерческий директор

Бухгалтер

Товаровед

Водители-экспедиторы

Менеджер по продажам

Менеджеры в торговом зале

Рис. 2.1. Организационная структура Concept club

2.2. Анализ процесса управления продажами в ООО «Сударушка»

Первым, и высшим уровнем общего управления, в том числе управления продажами, является директор магазина. На этом уровне решаются вопросы общего состояния организации, которые складываются из различных отчетов, балансов и справок. В подчинении директора находятся коммерческий директор, товаровед и бухгалтер, от которых поступают отчеты – это второй уровень управления.

Директор руководит организацией торгово-закупочной и финансово-экономической деятельности предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества магазина, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Организует работу всех структурных подразделений, направляет их деятельность на развитие и повышение эффективности работы магазина, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли. Принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному их использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда. Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности работы магазина, применяет принципы материальной заинтересованности, соответственно, ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива поощряются выплатой премий и повышением заработной платы.

---

Управленческие решения принимаются на предприятии директором, высока концентрация функций, возложенных на руководство, тем не менее, на предприятии высокая взаимозаменяемость руководителей, есть возможность заменить отсутствующего работника. При этом уровень ответственности за принятые решения и их исполнение средний. Коммуникации между подразделениями имеют в основном вербальный характер, уровень информированности сотрудников находится в тех пределах, какие необходимы для исполнения определённой работы. Данные факторы, несомненно, отразились на экономическом положении предприятия.

Уровень оплаты труда находится в зависимости от выполнения плана продаж, что определяет достаточно высокий уровень ответственности.

Магазинам Concept club присуща линейно-функциональная организационная структура, основу которой составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Основными видами информационных технологий, применяемых на предприятии, являются: Internet-технологии (сетевые); компьютерные технологии (аппаратные средства, программное обеспечение). Рабочие места полностью автоматизированы у торгового отдела, отдела сбыта, бухгалтерии, отдела кадров.

В практике Concept club широко распространены деловые совещания, на которых присутствуют представители всех магазинов города. Совещания представляют собой способ открытого коллективного обсуждения тех или иных вопросов. Совещания можно разделить на четыре вида:

• оперативные;
• отчетные (итоговые);
• по развитию;
• проблемные.

Среди ошибок при проведении отчетных совещаний можно отметить следующие: руководители отчитываются о проделанной работе, но планы на совещаниях не обсуждаются.

В данном случае имеет место типичный пример реактивного управления. Понятно, что в данном случае сложно говорить об высокой степени эффективности управления. Сотрудники сами решают, что им делать, а руководитель только оценивает, что получилось. Естественно он не всегда бывает доволен полученным результатом.

Анализ практики управления в Concept club позволили выделить принципы при работе с торговым персоналом:

---

• передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;
• привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;
• создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;
• проведение постоянных институциональных (структурных) изменений. Каждые несколько лет меняются структура организации, процедуры утверждения решений и т.д. При этом возможные негативные последствия реорганизаций ослабляются, как правило, в результате изменений отдельных функций не одновременно, а в разное время;
• проведение опросов общественного мнения (обычно два раза в год);
• формирование вознаграждений двумя составляющими – в форме фиксированного оклада и переменной части;
• стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;
• развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в организацию лучших в своей профессии людей;
• подбор новых менеджеров из числа работников компании, а не поиск их на стороне.
• формирование предпринимательского климата через использование проектных групп в качестве основной структурной единицы компании;
• субсидирование фоновых обслуживающих подразделений – собственных и внешних (спортивные залы, дискотеки и др.).

2.3. Направления совершенствования управления продажами в ООО «Сударушка»

Как показал анализ практики управления продажами, одним из серьезных недостатков данного процесса в компании «Сударушка» является отсутствие стратегических ориентиров. В данном отношении мы исходим из того, что совершенствование стратегии продаж должно происходить в едином русле совершенствования общей стратегии развития компании, поскольку для торговых компаний эффективная организация продаж выступает ключевым фактором в развитии компании.

В табл. 2.1 предлагается простая модель стратегического развития компании «Сударушка».

---

Таблица 2.1

Модель стратегического развития компании «Сударушка»

1) Формулирование принципов стратегического развития компании «Сударушка»
2) Выбор базисной (эталонной) стратегии развития – стратегия концентрированного роста компании «Сударушка»
2.1) Стратегия развития продукта	2.2) Стратегия развития рынка	2.3) Стратегия усиления позиций
В данном направлении требуется расширение ассортимента, реализация специальной продукции за счет поиска новых поставщиков	В данном направлении планируется: - более глубокое проникновение на существующие сегменты за счет формирования круга постоянных клиентов на основе их детального изучения (сегментация, анкетирование и опросы); - выход на новые сегменты (прежде всего, географические, например, рынки СНГ)	В данном направлении рекомендуется активизировать работу по: - развитию бренда (брендинг); - формированию сильного корпоративного имиджа. По данному направлению должны быть определены основные этапы и инструменты формирования имиджа.
	Соответственно для практического воплощения указанных направлений (2.2 и 2.3) требуется комплекс мероприятий: - план PR-мероприятий (направлен на развитие бренда, формирование имиджа и выход на новые сегменты); - рекламная кампания (направлена на развитие бренда, формирование имиджа, выход на новые сегменты, поддержание спроса на занимаемых сегментах рынка); - инструменты маркетинга в виде вспомогательных мероприятий (направлены на формирование круга постоянных клиентов и поддержание спроса в существующих сегментах).
3) Определение направлений развития человеческих ресурсов для повышения эффективности процесса продаж
3.1) Определение варианта реструктуризации процесс продаж в компании	3.2) Внедрение и реализации программы обучения сотрудников	3.3) Внедрение современной клиентской базы данных
Указанные мероприятия, на наш взгляд, смогут создать надежную базу – систему управления для реализации предлагаемой стратегии развития и ,как следствие, повышения эффективности продаж в деятельности компании «Сударушка»

По результатам проведенного анализа компании «Сударушка» рекомендуется выбрать комбинированную стратегию концентрированного роста по Ф. Котлеру и М. Портеру. Комбинация этих стратегий будет включать стратегию развития продукта, стратегию развития рынка и стратегию усиления позиции. Основные направления деятельности компании «Сударушка» в рамках данной стратегии представлены в табл. 2.2.

---