Файл: Организация и управление процессами продажи предприятий в условиях конкуренции.pdf

После определения численности сотрудников отдела продаж, требований, предъявляемых к сотрудникам, и распределения должностных обязанностей можно приступать к следующему шагу: нужно обеспечить сотрудников средствами труда.

Выполнение поставленных задач невозможно без данных средств труда, поскольку необходимо создавать базы данных клиентов, отражать результаты деятельности, контролировать деятельность отдела продаж. Кроме этого, для некоторых сотрудников придется выделить мобильные телефоны для возможности связаться в требуемое время с клиентами, автомобили для поездок на деловые встречи и доставки продукции (рекламной, для промо-акций, конкурсов) и в торговые объекты в незначительном объеме.

Общую структуру процесса планирования деятельности отдела продаж можно представить в виде схемы (рис. 1.3).

Отслеживание выполнения

Модификация бюджета, программ, целей и потребностей

Установка годовых, квартальныхи месячных целей

Отслеживание окружения

цели

миссия

Операционное планирование

Стратегическое планирование

Тактическое планирование

Рис. 1.3. Общая структура процесса планирования

При планировании деятельности отдела продаж необходимо учитывать следующие принципы^[3]:

• четкие цели;
• два взаимосвязанных плана;
• самопланирование;
• планирование важнее плана;
• основа плана;
• включать весь персонал;
• план – письменный договор.

Безусловно, при планировании необходимо учитывать специфику деятельности предприятия, масштаб производства, ассортимент реализуемой продукции и взаимосвязи с другими подразделениями, а также деловую и функциональные стратегии компании.

Общую схему планирования продаж для современных компаний можно представить следующим образом^[4]:

1. Систематизация данных;
2. Прогноз;
3. Выбор планового дохода;
4. Торговля вокруг плана и определение контрольных показателей;
5. Уторгованный и утвержденный план, который включает: политику коммерческого кредита; план дебиторской задолженности; план по скидкам цен; план по запасам готовой продукции; план продаж; план развития отдела продаж; систему оплаты и стимулирования;
6. Финансовый план.

Для повышения эффективности отдела продаж должны разрабатываться календарные, перспективные, оперативные и текущие планы, в которых должны содержаться основные мероприятия и показатели деятельности отдела. Кроме этого, могут быть использованы матрицы ответственности и информационные таблицы.

---

1.2. Способы и методы повышения эффективности продаж

В настоящее время к тенденциям в области формирования эффективных систем продаж и систем работы с клиентами также следует отнести:

- распространение синхронных покупок;

- использование крупными компаниями централизованных покупок;

- применение схем обратного маркетинга;

- активизация управления взаимоотношениями с клиентами.

Управление взаимоотношениями с клиентами и посредниками все чаще включает в себя организацию помощи, которая включает: методическая помощь; обмен опытом; поддержка ресурсами; снижение риска (бесплатная демонстрация, быстрая обработка рекламаций и др.).

Кроме того, в последнее время руководство компаний большое внимание уделяет обучению сотрудников, занимающихся сбытом и продажами, организацией связей с клиентами. Исследование международной организации по обучению сотрудников структур, отвечающих за торговлю и сбыт, выявило семь важнейших правил: Уметь различать подобное, схожее; Объединять товары в группы; Работа с хорошо осведомленным клиентом; Владение искусством продажи; Бригадный метод работы; Необходимость учитывать род занятий клиента; Дополнительные услуги.^[5] К основным методам обучения могут быть отнесены: лекции; фильмы; ролевые игры; анализ конкретных примеров; самостоятельное обучение; тренинги; командные игры; учебная практика.

Одним из важнейших направлений повышения эффективности продаж в последнее время выступает анализ выгодности клиентов (портфеля клиентов). Существует несколько основных методов, которые часто рекомендуются специалистами. Один из методов анализа выгодности клиента дает Ф.Котлер (рис. 1.4). В матрице записывают по вертикали — продукты, по горизонтали — клиенты.

	К1	К2	КЗ
П1	+	+	+	Высокоприбыльный продукт
П2	+		—	Прибыльный продукт
ПЗ		—	—	Убыточный продукт
П4	+			Смешанный продукт
	Высоко-прибыльный клиент	Клиент, приносящий и прибыль и убытки	Невыгодный клиент

---

Рис. 1.4. Анализ прибыли потребитель/продукт^[6]

В каждой ячейке имеется символ, обозначающий рентабельность продажи данного продукта данному клиенту. Клиент К1 приносит высокую прибыль, он закупает три прибыльных продукта. Рентабельность клиента К2 неоднородна — он покупает один прибыльный продукт и один убыточный. Клиент КЗ невыгоден — он рентабелен только в сделке с одним продуктом, в сделках с двумя другими продуктами — он нерентабелен. В результате такого анализа предприятие должно решить, какие товары и каким покупателям продавать, а от каких товаров и каких покупателей избавиться. Помимо данного метода, может быть использована методика совмещенного анализа прибыльности продукта и клиента (табл. 1.1).

Методика состоит из трех основных шагов и может применяться на предприятиях, которые владеют информацией о реальной прибыльности своей продукции, либо могут ее легко рассчитать. Необходимо построить матрицу доходов от реализации за месяц, по вертикали расположить покупателей, по горизонтали — продукцию. Как итог – понимание наиболее предпочтительных (прибыльных) позиций.^[7]

Таблица 1.1

Матрица доходов

	Товар 1	Товар 2	Товар 3	Товар 4	Товар 5	ИТОГО
Покупатель 1	20500	2455	11877	5766	1435	42033
Покупатель 2	12465	1200	7800	1070	4600	27135
Покупатель N	46700	899	3565	990	3899	56053
Остальные	24666	2345	791	1258	4792	33852
ИТОГО	258986	31080	21244	18652	24688	354650

Крупные предприятия (продавцы, дилеры, поставщики) могут проводить анализ портфеля покупателей на основе жизненного цикла взаимоотношений (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Анализ «портфеля покупателей» на основе жизненного цикла взаимоотношений

---

	Клиентские категории
Критерии для классификации покупателя	Завтрашние покупатели	Сегодняшние ключевые покупатели	Сегодняшние обычные покупатели	Вчерашние покупатели
Объем продаж	Низкий	Высокий	Средний	Низкий
Использование стратегических ресурсов	Высокий	Высокий	Средний	Низкий
Возраст отношений	Новый	Старый	Средний	Старый
Доля покупателей в продажах поставщика	Низкая	Высокая	Средняя	Низкая
Прибыльность покупателей для поставщика	Низкая	Высокая	Средняя	Низкая

Сравниваются покупатели только одного вида продукции или однородной группы продукции. Специалисты считают, что классификация жизненного цикла взаимоотношений с покупателями включает^[8]:

Завтрашние покупатели — покупатели, которых предприятие старается привлечь. Продажи этим покупателям низкие, но увеличение расхода стратегических ресурсов на этих покупателей увеличивает текущие продажи и развивает взаимоотношения. Стратегические ресурсы включают финансовые, маркетинговые и производственные ресурсы (затраты), которые предназначены для развития будущего бизнеса вместо поддержания существующего.

Сегодняшние ключевые покупатели — закупают большое количество продукции, предприятие постоянно тратит значительные ресурсы на развитие взаимоотношений с ними. Очень высока степень адаптации в отношениях между предприятием и этими покупателями, существует взаимное доверие, в контактах с обеих сторон задействовано значительное количество людей. С такими покупателями, как правило, существуют специальные соглашения — специальные условия поставки, адаптации технологических процессов и системы логистики, более интенсивный обмен дополнительной информацией — конъюнктурной, технической и т.п. Эти покупатели менее чувствительны к изменению цен. Спрос неэластичен.

Сегодняшние обычные покупатели — закупают большое количество продукции, отношения давно налажены, но обмен менее близкий, покупатели менее лояльны и более чувствительны к изменению цен; возможно изменение тенденций развития взаимоотношений с этими покупателями.

---

Вчерашние покупатели — часто многочисленны. Отношения с ними установились давно, но объемы продаж небольшие. Они, как правило, покупают стандартную продукцию, без дополнительных технических адаптации. Компании обслуживают их без особого энтузиазма. Однако они обеспечивают необходимый дополнительный объем продаж без существенных усилий, поэтому компании продолжают с ними работать и иногда на протяжении очень длительного периода времени.

Количество покупателей и пропорции продаж в каждой категории у каждого предприятия будет свое.

Анализ выгодности клиентов и портфеля покупателей позволяет существенно повышать эффективность сбытовой деятельности, что приводит к увеличению прибыли компании.

Также к актуальным направлениям совершенствования процесса продаж отечественных компаний следует отнести: выбор и реализация наиболее эффективных инструментов продвижения и стимулирования продаж (с учетом специфики продукции, характеристик потребителей и действий конкурентов); смещение акцентов в процессе продаж с «проталкивания продукта» на «реальную помощь» клиенту; разработка и внедрение систем оплаты труда, мотивирующих сотрудников на активную трудовую деятельность.

Обобщая все вышесказанное, можно сделать вывод, что для более успешной организации работы в сфере продаж, отечественным компаниям необходимо:

1) построение четкой и эффективной структуры служб по продажам и работе с клиентами;

2) повышение квалификации работников этих служб;

3) вовлечение в маркетинговую деятельность всех сотрудников компании, связанных по работе с клиентами и процессом продаж;

4) использование более широкого круга источников маркетинговой информации, в том числе иностранного опыта;

5) использование в исследовательской работе дополнительных методов сбора и анализа информации (фокус-группы, эксперименты).

В настоящее время работа с клиентами и продажи являются одной из важнейших функций коммерческой деятельности, определяющей стратегию компании в продвижении собственных продуктов на целевые рынки. Использование эффективных систем работы с клиентами и продаж как инструмента конкурентной стратегии является обязательным элементом в функционировании современной компании.

В условиях постоянно растущей конкуренции на российском рынке производители услуг и товаров (и посредники) неизбежно приходят к пониманию того факта, что основной корпоративной ценностью становится не столько уникальность предлагаемых рынку продукта или услуги, сколько уникальность (неповторимость) клиента и его потребностей. Уникальность клиента позволяет компании предложить именно ему наиболее востребованный набор товаров или пакет услуг и создать с этим клиентом долгосрочные взаимовыгодные партнерские отношения.

---