Файл: Роль мотивации в поведении организации (ООО «Toyota Manufacturing Rus»).pdf

Для руководителей более актуальны такие мотивирующие факторы, как потребность во власти и влиянии, потребность в ощущении востребованности и смысла в работе.

Перейдем к оценке эффективности действующей в ООО «Toyota Manufacturing Rus» системы мотивации персонала.

Подавляющее большинство персонала имеет сформированное мнение об удовлетворённости уровнем заработков. На рисунке 6 представлена удовлетворенность персонала уровнем оплаты труда.

Среди специалистов доля работников, не удовлетворенных размером заработков заметно выше – 32 %.

Рисунок 6 – Удовлетворенность персонала размером оплаты труда

Большая часть руководителей демонстрирует удовлетворённость уровнем заработков – 80 %. Неудовлетворенность размером оплаты труда демонстрируют 9 % руководителей, еще 11 % не сформировали своего мнения. Соответственно доля специалистов, которых абсолютно устраивает размер заработка, меньше, чем среди руководителей – 38 %. Еще 20 % специалистов уровнем оплаты труда скорее удовлетворено.

Большая часть служащих уровнем оплаты труда не удовлетворена – всего 24 % полностью удовлетворены и 19 % скорее удовлетворены, чем нет. Отметим, что среди служащих выше удельный вес сотрудников, не удовлетворенных заработком: размер оплаты труда совершенно не устраивает 15 % и скорее не устраивает 26 %. Это свидетельствует о том, что персонал ООО «Toyota Manufacturing Rus» в целом уровень заработной платы не удовлетворяет.

На рисунке 7 проиллюстрирована удовлетворенность персонала системой нематериального стимулирования. Мы видим, что по данному критерию эффективности управления персоналом наблюдаются самые низкие оценки сотрудников. Так же, как и по другим критериям, удовлетворенность сотрудников коррелирует с местом в служебной иерархии: удовлетворенность руководителей выше, чем специалистов и служащих.

Рисунок 7 - Удовлетворенность системой нематериального стимулирования

Отметим, что максимальную неудовлетворенность системой нематериальной мотивации демонстрируют специалисты – доля неудовлетворенных работников превышает 40 %. Таким образом, можно сделать вывод о наличии существенных недостатков в системе мотивации персонала ООО «Toyota Manufacturing Rus».

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «TOYOTA MANUFACTURING RUS»

3.1. Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала в ООО «Toyota Manufacturing Rus»

Рассмотрим рекомендации по совершенствованию мотивации персонала предприятия.

В рамках совершенствования материального стимулирования предлагается внедрение системы грейдирования.

Суть грейдирования состоит в том, что все должности компании оцениваются по ряду критериев, таких, например, как уровень ответственности, требования к квалификации, влияние на финансовый результат. На выходе создается система функционально-должностных уровней, где должности выстроены в иерархию в соответствии с их ценностью для бизнеса. К грейду привязывается диапазон оплаты труда. Таким образом, оплата труда сотрудников ООО «Toyota Manufacturing Rus» станет не только прозрачной и справедливой, но, что очень важно, и управляемой.

Внедрение системы грейдирования в ООО «Toyota Manufacturing Rus» включает в себя несколько этапов:

1. Подготовка рабочей группы, изучение методики.

2. Разработка документации (концепция, положение и др.).

3. Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа).

4. Определение грейда компании.

5. Определение должностной категории, к которой относится должность.

6. Определение грейда должности.

7. Построение иерархии должностей и выявление дублирования функций и функций, не приносящих ценности предприятию.

8. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.

После завершения выше перечисленных этапов следует графическим методом изобразить полученный результат в виде карты грейдов. Эта схема объединяет все должности компании в единое целое, а также выстраивает полученную иерархическую структуру в единую систему координат.

Рисунок 8 – Карта грейдов ООО «Toyota Manufacturing Rus»

Установление диапазона окладов для персонала ООО «Toyota Manufacturing Rus» следует осуществлять для конкретного грейда, а не для каждой отдельной должности. Минимальный должностной оклад самого низкого (последнего) грейда не должен оказаться ниже государственных норм и гарантий, т.е. не ниже установленного государством размера минимальной зарплаты.

Система грейдирования позволит реализовать следующие цели в рамках совершенствования стимулирования труда:

- повысится прозрачность формирования должностного оклада;

- позволит решить проблему начисления доплаты за нестандартную выполненную работу;

- побуждает сотрудников к карьерному росту в целях повышения уровня оплаты труда.

В рамках совершенствования нематериального стимулирования предлагается внедрение системы личных бонусов или flexible benefits.

Личный бонус представляет собой вознаграждение, которое поощряет высокие индивидуальные заслуги конкретного специалиста при решении стратегических и тактических стоящих перед ООО «Toyota Manufacturing Rus» задач.

​Мотивация сотрудников ООО «Toyota Manufacturing Rus» должна осуществляться циклично. Цикл мотивации включает период накопления заработанных сотрудниками баллов и период действия «корпоративного магазина», в котором сотрудники ООО «Toyota Manufacturing Rus» обменивают свои баллы на бонусы. Один мотивационный цикл длится в течение шести месяцев. На протяжении этих месяцев происходит последовательное накопление призов для осуществления следующего цикла стимулирования.

Поощрение персонала с помощью системы flexible benefits осуществляется по следующей методике.

1. В течение шести месяцев сотрудник накапливает баллы. Баллы сотруднику начисляются за участие в значимой для компании деятельности, причем количество начисляемых баллов зависит от рода выполняемой задачи.

2. Спустя шесть месяцев сотрудник получает финансовый документ, в котором отражено количество накопленных баллов. Этот документ представляет собой обязательство предоставить дополнительное вознаграждение, универсальный эквивалент благ, который играет роль позитивной оценки, свидетельствует о значимости его владельца для организации.

3. Сотрудник может обменять свой документ, отображающий сумму накопленных баллов, на какой-нибудь бонус. Характер личного бонуса определяется набранным числом баллов – в соответствии с ним сотрудник может самостоятельно выбрать себе приз из предложенного перечня.

В таблице 9 представлен перечень вознаграждений сотрудников и их стоимость в баллах.

Таблица 9 - Стоимость вознаграждений в баллах

К самым дешевым вознаграждениям относятся билеты в кино, посещение ресторана, разовое посещение фитнесс-клуба или спа-салона. Более дорогие вознаграждения – долгосрочный абонемент в фитнесс-клуб или курс услуг в студии красоты. Получение этих вознаграждений растянуто по времени, и это способствует их долгосрочному эффекту – пользуясь этими вознаграждениями, сотрудник регулярно вспоминает о том, каким образом получил их, и готов предпринять усилия для получения следующего вознаграждения.

При формировании перечня вознаграждений важно включить в него именно те вознаграждения, которые особенно привлекательны и значимы для сотрудников. При этом не следует устанавливать нереалистично высокую стоимость вознаграждений: если она будет слишком труднодостижима, то сотрудники не станут зарабатывать такие вознаграждения. Стоимость вознаграждений должна быть достижима без ущерба для здоровья сотрудников, их текущей деятельности, отношений внутри коллектива.

3.2. Оценка экономической эффективности разработанных рекомендаций

Оценим экономическую эффективность проекта совершенствования системы материального стимулирования.

Таблица 10 - Исходные данные для оценки экономической эффективности проекта совершенствования стимулирования труда

Определение доходов от проекта (доходы (п.5) - текущие затраты (п.6), руб.:

2017 год: 0,0

2018 год: 1642331,19 – 654000 = 988331,19

2019 год: 1642331,19 – 654000 = 988331,19

2020 год: 1642331,19 – 654000 = 988331,19

Таблица 11 - Расчет чистого дисконтированного дохода за счет внедрения проекта совершенствования управления персоналом

Индекс доходности (ИД) представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:

= 1729579,58/1058000 = 1,63

Рентабельность инвестиций (Р_н), учитывающая интересы участников или специфику проекта, определяемая как:

Р = (ИД – 1)/n * 100% = (1,63 -1)/4*100% = 15%

n – количество периодов, в течение которых реализуется проект.

Срок окупаемости (Т_ок) – минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:

Т_ок = min t, при котором

Т_ок = t – ЧТС-/(ЧТС₊ - ЧТС_- ) = 2 – (– 376051,48)/(671579,58 + 376051,48) = 2,35