Файл: Менеджмент человеческих ресурсов.pdf

Согласно должностной инструкции менеджер по продажам в АО «Гринстрой» должен выполнять такие виды деятельности как:

- консультация клиентов по телефону и при личной встрече;

- заключение договоров;

- выполнение корпоративных стандартов технологии продаж;

- заключение договоров купли-продажи;

- сопровождение клиента на всех этапах сделки.

Именно данные пункты будут оцениваться для определения уровня сложности и качества труда за рассматриваемый период. Путем мозгового штурма руководства АО «Гринстрой» было решено для оценки критериев применять балльный метод. Критерии оценки формировались для каждого показателя отдельно. По итогам мозгового штурма были сформированы следующие данные:

Таблица 7

Балльная оценка сложности труда специалистов Департамента работы по контрактам в АО «Гринстрой»

Степень сложности	Оценка в баллах
Выполненная работа (консультация клиентов по телефону и при личной встрече; заключение договоров; выполнение корпоративных стандартов технологии продаж; заключение договоров купли-продажи; сопровождение клиента на всех этапах сделки) по сложности существенно превышает должностную инструкцию	5
Несколько превышает должностную инструкцию	4
Соответствует должностной инструкции	3
Несколько ниже, чем требуется по должностной инструкции	2
Существенно ниже, чем требуется в должностной инструкции	1

Таблица 8

Балльная оценка качества труда специалистов Департамента работы по контрактам в АО «Гринстрой»

Степень качества	Оценка в баллах
Работа (консультация клиентов по телефону и при личной встрече; заключение договоров; выполнение корпоративных стандартов технологии продаж; заключение договоров купли-продажи; сопровождение клиента на всех этапах сделки) выполняется: На высоком уровне	5
На хорошем уровне	4
Удовлетворительно	3
Ниже среднего уровня	2
Неудовлетворительно	1

Также с участием непосредственных руководителей нами проводилась экспертная оценка ряда качеств менеджеров по продажам. Анализ нормативных актов, регламентирующих работу с кадрами, позволяет выделить три группы требований (качеств), которым должен соответствовать каждый сотрудник Департамента работы по контрактам в АО «Гринстрой» для обеспечения эффективности деятельности:

---

1. Деловые качества.

2. Оптимальные личные качества.

3. Специальные профессиональные качества.

Для оценки каждой из групп качеств проводилась экспертная оценка. Критерии оценки выставлялись по 12-балльной шкале. В экспертную группу вошли начальник Департамента работы по контрактам в АО «Гринстрой» и автор исследования.

Балльная оценка критериев:

Низкий уровень развития качеств – от 0 до 3 баллов;

Уровень развития качеств ниже среднего – от 4 до 6 баллов;

Средний уровень развития качеств – от 7 до 9 баллов;

Высокий уровень развития качеств – от 10 до 12 баллов.

Тест диагностики волевого потенциала личности показал следующее состояние персонала по изучаемому признаку:

Представим полученные данные на рисунке 9.

Рисунок 9 – Результаты оценки способности к достижению поставленных целей (умение ставить выполнимые задачи и добиваться их решения) (Тест диагностики волевого потенциала личности)

Таким образом, у 43% менеджеров отдела продаж отмечен низкий уровень способности к достижению поставленных целей, у 27% менеджеров – средний уровень и у 30% - высокий уровень.

Коммуникативные способности (умение выстроить взаимоотношения с коллегами, подчинёнными, руководителем, клиентами, внешней средой) были проанализированы по методу КОС-1. Результаты исследования представлены на рисунке 10.

Рисунок 10 – Результаты оценки коммуникативных способностей (умение выстроить взаимоотношения с коллегами, подчинёнными, руководителем, клиентами, внешней средой) (Методика КОС-1)

Таким образом, у 17% менеджеров отдела продаж отмечен низкий уровень коммуникативных способностей, у 47% менеджеров – средний уровень и у 37% - высокий уровень.

В целом уровень коммуникативных способностей менеджеров гораздо выше, чем уровень волевых качеств.

По результатам первых двух исследований можно предварительно выделить 9 сотрудников, обладающих высоким уровнем развития и той и другой групп качеств.

Таким образом, лишь 9 специалистов характеризуются высоким уровнем результативности работы, 14 специалистов характеризуются средним уровнем результативности работы и 7 специалистов характеризуются низким уровнем результативности работы. Показатели категории «ниже среднего» нами не выявлены, что позволяет сделать о том, что результативность сотрудников категории «низкая» на порядок ниже, чем в категории «средняя».

---

Таким образом, на основании данной таблицы можно сделать вывод о том, что высокий уровень (уровень 4) деловых, оптимальных личных и специальных профессиональных качеств отмечен у менее, чем половины из специалистов, в то время как треть сотрудников характеризуются лишь средним уровнем развития данных качеств.

В целом по результатам исследования нами выделено 9 менеджеров по продажам, обладающих менеджерским талантом в соответствии с сформированным в ходе анализа источников литературы подходом и критериями, сформированными в ходе мозгового штурма в АО «Гринстрой». Именно на данной категории работников необходимо сконцентрировать усилия по развитию персонала в целях удержания в данной компании.

Для прочих групп персонала будет проводиться аналогичная процедура.

Таким образом, нами на основе выделенных ранее проблем в сфере управления человеческими ресурсами сформированы следующие мероприятия:

Мероприятие №1 «Внедрение системы оценки персонала на этапе подбора и адаптации»: бизнес-процесс «Оценка персонала с целью выявления пула талантливых сотрудников».

Предполагается, что оценка будет осуществляться по сформированной последовательности:

1. Оценка методом «360°» собирающая: самооценку, оценку непосредственного руководства, оценку подчиненными, оценку коллегами, оценку психологами. Тем не менее, объективность итоговой оценки степени талантливости сотрудника обеспечивает именно весь спектр оценочных процедур.

2. Расчёт факторов развития таланта, выделенных И.Ю. Ереминой [20] (R-деятельности, R-знаний, R опыта, R способностей) [20].

3. Анализ эталонной и индивидуальной оценок выполняется последовательно.

4. Оценку развития индивидуальных качеств сотрудника, возможности изменения того или иного показателя предлагается вести, используя карту менеджерского талант, представленную в таблице 9.

В данном случае, 1- ый столбец заполняется показателями, которые подлежат анализу; во 2-ой столбец вносится эталон-стандарт оценка; в 3-ий столбец вносится оценка психолога в АО «Гринстрой»; 4-ый столбец содержит оценки профессиональной деятельности, полученные опросом непосредственного руководителя, коллег и подчиненных; в 5-ый столбец записывается конечная оценка, а в шестой — разница (Δ); 7-ой столбец отражает возможность развития данного показателя, выраженную в виде балла.

Таблица 9

Индивидуальная карта таланта (Ф.И.О.)

Показатели	Стандарт-эталон	Оценка психолога	Оценка проф. дея­тельности			Итог- оценка (3+4+5+6)	Δ	Возможность развития (от 1 до 12)	Оценка потенциала развития
			Начальником	Подчиненными	Коллегами
1	2	3	4			5	6	7	8
Квалификация
Компетентность
Мастерство в профессии
Уровень знаний, умения и навыков для продолжения карьеры в компании

---

Данная карта составлена на основе разработок И.Ю. Ереминой, представленных в ее докторской диссертации, но с учетом специфики деятельности сотрудников в АО «Гринстрой» [20]. Оценка потенциала развития, в отличие от методики И.Ю. Ереминой, проводилась не по достаточно сложным математическим формулам, а на основе перевода балльной оценки в критерии:

0-3 балла – низкий потенциал развития (уровень 1)

4-6 баллов – средний потенциал развития (уровень 2)

7-9 баллов – высокий потенциал развития (уровень 3)

10-12 баллов – очень высокий потенциал развития (уровень 4).

Дальнейшая работа по развитию персонала в рамках программы ведется лишь с отнесенными к уровню 3 и 4. Сотрудники с данными карты на уровне 1 и 2 ставятся на контроль и в случае отсутствия динамики в течение 1 месяца исключаются из пула HIPo сотрудников как не обладающие потенциалов дальнейшего роста эффективности деятельности.

Также по сравнению с методикой И.Ю. Ереминой нами был введен свой перечень факторов оценки: квалификация, компетентность, мастерство в профессии, уровень знаний, умения и навыков для продолжения карьеры в компании.

На основе имеющихся эталонной и фактической оценок, их разницы и возможности профессионального роста можно сделать прогноз о респонденте и о целесообразности инвестирования его развития.

Мероприятие №2 «Внедрение системы развития персонала»: корпоративная программа развития персонала в АО «Гринстрой»

Индивидуальная программа развития персонала включает определение необходимых данному конкретному сотруднику направлений подготовки, повышения квалификации в целях управления карьерой и (или) роста эффективности деятельности.

Перед формированием программы на основе индивидуальной карты оценки сотрудника (таблица 9) происходит выделение факторов, требующих коррекции. Выделенные факторы оформляются в форме таблицы 10:

Таблица 10

Цели подготовки в повышении профессионального уровня сотрудника на примере менеджеров по продажам

	Установки в программах обучения
Этапы деятельности	Цели в обучении	Фокусировка в обучении
Квалификация	Формирование профессиональных умений и навыков	Курсы повышения квалификации менеджеров по продажам в Moscow Business School по направлениям: 1 Уровень сотрудника 3: «Стратегия продаж» 2 Уровень сотрудника 4: « Управление продажами. Продвинутый курс»
Компетентность	Расширение профессиональных границ	Семинары для повышения квалификации менеджеров по продажам в Moscow Business School по направлениям: 1 Уровень сотрудника 3: «Сложные продажи: техники влияния и убеждения» 2 Уровень сотрудника 4: «Перехват клиента. Борьба за продажи в условиях жесткой конкуренции»
Мастерство в профессии	Систематизация знаний, умений и навыков, развитие инновационного потенциала	Тренинги для менеджеров по продажам в Moscow Business School по направлениям: 1 Уровень сотрудника 3: «Работа с возражениями и переговоры о цене» 2 Уровень сотрудника 4: «Продажи на новом уровне. Увеличение сделок и лояльных клиентов»
Уровень знаний, умения и навыков для продолжения карьеры в компании	Достижение личностного авторитета, лидерства в управлении	Семинары для менеджеров по продажам в Moscow Business School по направлениям (только для уровня сотрудника №4): 1 Планирование и прогнозирование отдела продаж 2 Как увеличить доходы компании. Инструменты стимулирования продаж и сотрудников

---

Мероприятие №3. Совершенствование системы премирования сотрудников.

Итак, ранее нами упоминалось, что для поощрения результатов труда в ходе выполнения трудовых обязанностей работника выплачивается:

- премия по итогам работы за месяц;

- премия по итогам за квартал/год (по решению директора Общества);

- единовременное (разовое) премирование.

Также предлагается расширить данный перечень, включив дополнительно такие виды премирования как:

- ежемесячная премия за стаж работы в компании;

- разовая премия по результатам наставничества в рамках программы адаптации новых сотрудников.

По результатам мозгового штурма руководства компании и автора исследования предлагаются следующие стандарты премирования по каждому виду премий:

Таблица 11

Стандарты премирования сотрудников в АО «Гринстрой»

Вид премии	Порядок и условия назначения		Размер
Премия по итогам работы за месяц;	Назначается исходя из процента превышения установленного в компании норматива продаж на текущий месяц. Назначается на основе отчета линейного руководителя по итогам месяца.		Превышение в 10%: 5% от оплаты труда сотрудника за данный месяц. Дополнительно 0,5% оплаты труда сотрудника за данный месяц за каждый процент свыше 10%, но не более 20% в общей сумме
Премия по итогам за квартал/год (по решению директора Общества);	Назначается в случае превышения нормативных показателей по отделу продаж (региональному или общероссийскому направления) в целом на 30% и выше		Единовременно в размере оклада сотрудника в сумме 10 000 руб.
Единовременное (разовое) премирование.	Назначается по условиям пункта 4.8 Положения об оплате труда в компании		Выплачивается в сумме 5000 руб.
Ежемесячная премия за стаж работы в компании;	Назначается после 1 года работы в компании. Выплачивается ежемесячно.		Стаж 1 год – 0,5% оплаты труда сотрудника за данный месяц Стаж 2 года – 1% оплаты труда сотрудника за данный месяц Стаж 3 года – 1,5% оплаты труда сотрудника за данный месяц Стаж 4 года – 2% оплаты труда сотрудника за данный месяц Стаж 5 лет и выше – 2.5% оплаты труда сотрудника за данный месяц
Разовая премия по результатам наставничества в рамках программы адаптации новых сотрудников.	При условии успешного прохождения периода адаптации подопечным и утверждением в штате компании в зависимости от уровня продаж сотрудника.	Соответствует нормативу – 10% оплаты труда наставника за данный месяц Превышает норматив на 5% - 15% оплаты труда наставника за данный месяц
		Дополнительно 1% оплаты труда наставника за данный месяц за каждый процент превышения установленного на месяц наставничества норматива продаж, но не более 50% в общей сумме

---