Файл: Менеджмент человеческих ресурсов.pdf

Таким образом, глобальные структурные и технологические изменения, повышение гибкости, уровня конкуренции, а также децентрализация и приватизация существенно изменили и функцию управления персоналом – кадровая политика трансформировалась в управление человеческими ресурсами (табл. 2).

В практическом плане реализация концепции человеческих ресурсов на ряде фирм ознаменовалась такими новыми моментами в кадровой работе, как: введение прогнозов потребности в отдельных категориях персонала ("планирование человеческих ресурсов"); переход к активным методам вербовки и отбора персонала (через колледжи, школы бизнеса, специализированные фирмы по подбору управляющих, рекламные объявления), значительное расширение масштабов применения внутрифирменного обучения персонала, повсеместное использование ежегодной формализованной оценки результатов труда в целях более полного использования потенциала работников в интересах компании и т.д.

Таблица 2

Различия между кадровой политикой и управлением человеческими ресурсами [24, c.47-48]

Кадровая политика	Управление человеческими ресурсами
Вертикальное управление подчиненными; "персонал" - отдельная функция	Горизонтальное управление и забота о всех, акцент на развитие команды
Централизованная кадровая функция в службе управления персоналом. Специалисты планируют, мотивируют и т. д.; линейные руководители управляют трудом	Децентрализованная кадровая функция в линейном управлении. Последняя отвечает за управление всеми ресурсами подразделения и за достижение целей. Специалисты по персоналу оказывают поддержку линейному менеджменту
Кадровое планирование - следствие производственного плана и реакция на него - связь односторонняя	Планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано в корпоративное планирование. В данном варианте - связь двухсторонняя
Целевая функция - обеспечить наличие нужных людей в нужных местах и в нужное время и освободить ненужных людей. Занятые есть фактор производства, и их расставляет линейный менеджмент Кадровая политика нацелена на достижение компромисса между экономическими и социальными партнерами	Целевая функция - совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и целями предприятия. Занятые есть предмет корпоративной стратегии, конкурентное преимущество, активные "игроки команды", часть инвестиций предприятия УЧР нацелено на развитие целостной сильной корпоративной культуры и балансирование текущих потребностей интегрированной организации с окружающей деловой средой

---

В ряде корпораций реализовывались программы по улучшению условий труда и более общие программы "повышения качества рабочей жизни". Иными словами, изменились функции управления персоналом, его задачи.

Руководство организации заинтересованно в том, чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе, таких как степени личной ответственности, отношений с начальником, и т.д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

• чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;
• отсутствие психологической и организационной поддержки;
• недостаток необходимой информации;
• чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;
• отсутствие обратной связи, т.е. незнание работником результатов своего труда;
• неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;
• некорректность оценки работника руководителем;

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения. Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий.

С экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ограниченным ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать, что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую: Какой должна быть идеальная для подчиненных работа? Отвечая на этот вопрос не следует стремится к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак, «идеальная работа» должна:

• иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату;
• оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной;
• давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант, - групповая автономия;
• обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;
• приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение [5].

---

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор , т.к. стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы. На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма представленная на рисунке 1.

Разнообразие умений и навыков

Целостность работы

Важность работы

Автономия

Обратная связь

Рис. 1.1 Модель характеристики работы

Рисунок 1 – Модель характеристики работы [16]

На практике можно выделить следующие группы неэффективных социально-экономических составляющих систем управления человеческими ресурсами.

1. Премии как неотъемлемая часть заработной платы. Обычно такие премии являются частью ежемесячных выплат работникам и свидетельствуют о выполнении компанией месячных планов. Сотрудники со временем перестают воспринимать данную составляющую выплат как премию, а невыплата этой составляющей воспринимается крайне негативно. Как правило, такая ситуация возникает, если в компании нет системы обоснования начисления подобных выплат и у работников отсутствует ясное понимание, за что каждый месяц ему начисляется премия как составная часть заработной платы.

2. Недостижимость поставленных целей и, как следствие, недостижимость обещанных бонусов.

3. Премии за чужую работу. Деятельность разных подразделений компании, как правило, тесно пересекается, и результаты работы одних подразделений могут влиять на результаты деятельности других департаментов и отделов компании. Например, увеличение продаж продукции в результате удачно проведенной рекламной кампании отделом маркетинга может привести к выплатам премий работникам отдела продаж, которые в данном случае не приложили каких-либо усилий для достижения данного результата.

4. Отсутствие системы количественной оценки результатов работы. Когда оценка работы ведется «на глазок», на усмотрение кого-то из руководителей компании, то всегда найдутся недовольные. Факты премирования работников в размерах, несопоставимо меньших по сравнению с другими, достигшими аналогичных результатов, не оставят сотрудников равнодушными [8].

С другой стороны, даже при наличии совершенной системы управления человеческими ресурсами успешное выполнение намеченных работ может быть затруднительно из-за недостатка всех необходимых видов ресурсов.

---

Собственники и руководители компаний всегда стараются принимать на работу сотрудников с квалификацией, обеспечивающей успешное выполнение поставленных перед ними задач. Правда, далеко не всегда квалифицированному специалисту предлагается адекватный компенсационный портфель, что приводит к отбору далеко не самых лучших кандидатов из числа претендентов на вакансии.

В процессе работы постепенно формируется профиль «идеального сотрудника» для каждого из видов деятельности. Очевидно, что понятие «идеальный» не всегда означает «лучший» и «наиболее подготовленный». Известный тезис «Кадры решают все» и по сей день остается актуальным, хотя методы и формы управления человеческими ресурсами постоянно совершенствуются и оптимизируются в зависимости от ситуации на рынке труда.

В ситуации эластичного спроса на руководителей, специалистов и рабочих условия управления человеческими ресурсами находятся в динамическом равновесии между интересами работников и работодателей, при неэластичном спросе на такие кадры (наблюдается в условиях мирового финансового кризиса) это динамическое равновесие сдвинулось в сторону интересов работодателей. В ситуации падения спроса на свою продукцию и услуги из-за значительно снизившейся покупательной способности потребителей работодатели вынуждены сокращать рабочие места, увольнять сотрудников или уменьшать их заработки (например, путем урезания бонусов и надбавок к базовой части заработной платы, сокращения «черной» части реальной зарплаты и т.д.) [22].

Подобные кризисные явления имеют и положительную сторону. Так, из-за снижения объемов реализации товаров и услуг компании вынуждены минимизировать свои расходы, чтобы остаться в зоне ликвидности, а это, в свою очередь, ведет к сокращению «балластных» позиций и работников, оптимизации бизнес-процессов, разработке и внедрению более эффективных вариантов организационных структур, и найму более компетентных работников.

1.2. Технологии менеджмента человеческих ресурсов на предприятии

Общее представление о технологиях управления человеческими ресурсами организации отражено в виде схемы на рисунке 2.

Рисунок 2- Основные элементы технологий управления человеческими ресурсами [19, 27]

---

1. Формирование системы управления персоналом на основе стратегического планирования и определения целей организации

1. КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Определение качественной и количественной потребности в персонале

3. КОМПЛЕКТОВАНИЕ ШТАТА И АДАПТАЦИЯ НОВЫХ РАБОТНИКОВ

Поиск и привлечение кандидатов

Отбор лучших кандидатов

Адаптация

новых работников

4. ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ РАБОТНИКОВ

Обучение, переобучение, повышение квалификации персонала

Формирование резерва и работа с ним

Планирование карьеры

5. ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ

Оценка рабочих показателей

Контроль трудовой и исполнительской дисциплины

Мониторинг состояния всех направлений работы с персоналом

6. АКТИВИЗАЦИЯ ПОТЕНЦИАЛА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Система материального и морального стимулирования труда

Система информирования персонала

Социальная защита и система льгот

Формирование организационной культуры и развитие трудовой морали

7. КАДРОВОЕ ДЕЛОПРОИЗВОДСТВО

Отправной точкой предлагаемой схемы являются стратегические цели организации, определяемые высшим руководством. Четко сформулированная и письменно изложенная стратегия развития организации помогает лучше понять круг задач, которые должны быть решены в рамках технологий управления человеческими ресурсами. Человеческие ресурсы призваны стать тем приводным ремнем, который обеспечивает достижение стратегических целей. Определение количественной и качественной потребности в человеческих ресурсах в соответствии с поставленными стратегическими целями обеспечивается кадровым планированием [23].

Кадровое планирование переводит стратегию и цели организации в плоскость конкретных шагов, которые должны быть предприняты в сфере управления персоналом для успешного достижения стоящих перед организацией целей.

Комплектование штата (обеспечение необходимой численности персонала) и адаптация новых работников включает в себя привлечение и отбор кадров, обладающих такими знаниями, способностями, навыками и опытом, которые необходимы для должного выполнения работы, а также обеспечение эффективного вхождения новых работников в организацию и в новый коллектив.

Обучение и развитие работников призваны обеспечивать высокий уровень эффективности работников при решении задач в рамках своей должности и своевременное повышение качественных характеристик персонала перед лицом новых задач и направлений деятельности организации.

---