Файл: Японская модель менеджмента (особенности реализации японской модели).pdf

Согласно данным табл. 3, в 2017 году по сравнению с 2016 годом наблюдается рост по всем основным показателям: выручка от оказания услуг увеличилась на 38,4 %, или на 72,4 млн. руб., валовая прибыль – на 61,9%, или на 8,4 млн. руб., прибыль от оказания услуг – на 7,2%, или на 256 тыс. руб., чистая прибыль – на 16,2%, или на 271 тыс. руб.

Приведенные показатели свидетельствуют о том, что предприятие стабильно развивается и приносит доход.

Для более детальной оценки эффективности функционирования ООО «Компания «ЯПОНА-МАМА» проведем комплексный экономический анализ основных показателей деятельности организации.

Значительный рост производительности труда в основном обусловлен ростом выручки от оказания услуг, которая в 2017 году по сравнению с 2016 годом возросла на 38,4 %. Средняя заработная плата одного работника увеличилась на 289,8 руб., или на 1,9 % и за 2017 год составила 15,8 тыс. рублей. Положительным фактом можно считать превышение темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы. Фонд заработной платы увеличился на 30 тыс. руб., или на 3,9 % и составил 790 тыс. рублей. Однако этот рост является оправданным, так как обусловлен ростом выручки от оказания услуг на 38,4 %. В компании наблюдается относительное снижение расходов на оплату труда на 261,0 тыс. рублей. Темп снижения уровня расходов на оплату труда составил 25 %. Сумма расходов на оплату труда ООО «Компания «ЯПОНА-МАМА» находится в прямой зависимости от изменения выручки от оказания услуг и средней заработной платы. Рост выручки от оказания услуг на 72,4 млн. руб. способствовал увеличению расходов на оплату труда на 291,6 тыс. руб., а повышение среднемесячной заработной платы на 289,8 руб. способствовало увеличению расходов на оплату труда на 19,7 тыс. рублей. Рост производительности труда на 35,6% способствовал относительному сокращению расходов на оплату труда на 281,3 тыс. рублей.

Увеличение суммы издержек происходило более интенсивно (81,3 %), чем увеличение объема выручки от оказания услуг (38,4 %). Это послужило причиной повышения уровня издержек обращения на 1,65 % и относительного перерасхода в сумме 4,3 млн. рублей. Наибольший удельный вес в структуре издержек занимают материальные расходы, их доля в 2017 году увеличилась на 2,5% и составила 86,2% к сумме издержек.

Основным источником формирования общей величины дохода в ООО «Компания «ЯПОНА-МАМА» является доход от оказания услуг. Общая величина дохода в 2017 году составила 23,4 млн. руб., что на 8,7 млн. руб. больше, чем в 2016 году. Основную долю (93,6 %) занимает доход от оказания услуги, а остальные (6,4 %) – операционные и внереализационные доходы. Доля дохода от оказания услуг в 2017 году по сравнению с 2016 годом увеличилась на 1,9 %, или на 8,4 млн. руб., операционные доходы сократились на 1,0 % и составили 6,3%, внереализационные доходы сократились на 0,8 % и занимают удельный вес в размере 0,1%.

Таким образом, можно сделать вывод, что в целом проведенный анализ финансовых показателей свидетельствует, что организация функционирует эффективно, выручка и прибыль компании увеличиваются, что является основным достоинством в деятельности компании.

Элементами системы управления качеством перевозки грузов, основными на принципах японской модели менеджмента, в ООО «Компания «ЯПОНА-МАМА» являются:

- планирование (определение цели, стратегии, стандартов и требований, разработка методов, программ качества, регламентирующих конкретные меры по его обеспечению);

- текущее управление, направленное на достижение установленных требований к нему (контроль, испытания, выявление отклонений, принятие оперативных мер воздействия, проведение организационных и технических мероприятий, стимулирование);

- обеспечение качества – создание системы внутренних (у производителя) и внешних (у потребителя) его гарантий;

- стимулирование улучшения качества;

- борьба с нарушениями качества.

Система менеджмента качества, построенная в соответствии с требованиями стандарта ИСО 9004:2017, основывается на механизмах процессного управления и целях эффективности в области качества.

В компании было создано Управление качества (УК), в задачу которого входят:

- организация, координация и управление работами по совершенствованию внутриорганизационной системы менеджмента качества услуг;

- внедрение и соблюдение требований стандартов СМК;

- анализ и оценка результативности и эффективности функционирования СМК во всех процессах жизненного цикла услуг компании;

- постоянное совершенствование СМК.

С целью вовлечения персонала в разработку и внедрение СМК, а также для решения текущих задач, анализа и оценки был создан Совет по качеству и сформированы рабочие группы по разработке документации и внутреннему аудиту. В компании идентифицированы процессы СМК, определены их взаимосвязи и атрибуты, разработана карта процессов СМК услуг, в которую входят:

- основные процессы;

- процессы управленческой деятельности руководства по качеству услуг;

- вспомогательные процессы (управления документацией и записями, управления ресурсами и производственной средой, воспитательной деятельностью, международной деятельностью);

- процессы мониторинга, измерения, анализа и улучшения.

Систему менеджмента качества услуг в ООО «Компания «ЯПОНА-МАМА» при этом можно рассмотреть через ряд следующих компонентов.

1. Процессы. Описание того или иного процесса СМК приводится в Руководстве по качеству, в документированных процедурах управления в виде структурного модуля, в общих сведениях.

2. Ресурсы. Необходимые ресурсы определяются при планировании работ и обеспечиваются при их выполнении.

3. Документация. Иерархическая структура документации, в которой проведен анализ и определено место каждого документа, выглядит следующим образом:

- первый уровень – документы, представляющие согласованную информацию о СМК (миссия, политика в области качества услуг, цели и задачи в области качества, руководство по качеству услуг);

- второй уровень – документы, описывающие установленный способ осуществления деятельности или выполнения определенной работы/процесса (документированные процедуры, положения, регламентирующие различные виды деятельности компании, положения о коллегиальных совещательных органах);

- третий уровень – документы, необходимые для обеспечения эффективного планирования, осуществления процессов и управления ими, документы, регламентирующие деятельность структурных подразделений и должностных лиц, реализующих процессы СМК (положения о структурных подразделениях, должностные и рабочие инструкции, организационная структура, штатное расписание и номенклатура дел подразделения);

- четвертый уровень – документы (записи по качеству услуг), свидетельствующие о достигнутых результатах осуществленной деятельности;

- пятый уровень – документация, регламентирующая деятельность компании в целом.

Таким образом, можно сделать вывод, что ООО «Компания «ЯПОНА-МАМА» занимается предоставлением услуг по автомобильным, железнодорожным, морским, авиационным, смешанным (мультимодальным, интермодальным) перевозкам, складированию и экспедированию (сопровождению) грузов. Проведенный анализ показал, что развитие компании подвержено влиянию внешних факторов, а складывающаяся на рынке под влиянием мирового финансово-экономического кризиса ситуация оказывает в настоящее время негативное влияние на развитие компании. Однако в будущем ожидается увеличение спроса, что не позволит внешней среде оказывать значительное негативное влияние на деятельность предприятия в целом. На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что внешняя среда в настоящее время оказывает негативное влияние на деятельность предприятия, но с учетом положительных факторов внутренней среды благодаря совершенствованию системы менеджмента качества (разработанной согласно принципам японской модели менеджмента) предприятие имеет возможность развивать конкурентоспособность за счет повышения качества оказания услуг и совершенствования процессов внутри компании.

2.2 Анализ японской модели менеджмента на примере Тойота-Центр Автово

Тойота-Центр Автово – это официальный дилер корпорации Тойота Мотор в Санкт-Петербурге с 1998 года. Место нахождения: Российская Федерация, город Санкт-Петербург, ул. Краснопутиловская, 65.

Тойота Центр Автово предлагает широкий выбор автомобилей марки TOYOTA, предоставляет весь комплекс услуг по техническому обслуживанию для всех моделей TOYOTA: гарантийный и послегарантийный ремонт, кузовной ремонт и покрасочные работы, а также предлагает широкий выбор оригинальных запасных частей и аксессуаров. Специалисты Центра устанавливают любое дополнительное оборудование, аксессуары, сигнализации, охранные системы и противоугонные комплексы.

Руководство автоцентра в своей деятельности руководствуется идеями Президента ООО «Тойота Мотор» Томоаки Ниситани, который сказал: «Мы заинтересованы в долгосрочных отношениях с нашими покупателями и будем прилагать все усилия, чтобы потребитель, выбравший автомобиль Toyota из числа многих других марок, никогда не пожалел о своем выборе».

При изготовлении автомобилей Toyota используются технически совершенные производственные процессы, автоматизированное оборудование и жесткий контроль качества, которые обеспечивают соблюдение высочайших стандартов производства. Еще большую уверенность придает каждому водителю Toyota завоеванная компанией мировая репутация производителя высококачественной продукции.

В состав центра входят следующие отделы:

- отдел оптовой и розничной продажи автомобилей Toyota;

- отдел продажи и заказа запасных частей;

- отдел аксессуаров;

- отдел технического обслуживания и ремонта а/м (ТО и ТР);

- отдел кузовных и малярных работ.

Виды работ отдела ТО и ТР:

- проведение плановых ТО по пробегу;

- предпродажная подготовка;

- гарантийное обслуживание;

- диагностика, ремонт и обслуживание ходовой части;

- регулировка углов установки колес;

- шиномонтаж и балансировка;

- диагностика, ремонт и обслуживание всех типов двигателей Тойота;

- диагностика и ремонт электронных систем Тойота;

- диагностика и ремонт электрооборудования;

- заправка и ремонт систем кондиционирования воздуха;

- установка сигнализации;

- установка механических противоугонных комплексов;

- установка систем предпускового подогрева двигателя и салона;

- установка аксессуаров.

Для совершенствования коммуникационного процесса в Тойота-Центр Автово был создан кодекс автосалона, который представляет собой механизм регулирования коммуникационных процессов и поведения сотрудников.

Кодекс компании – это свод норм и правил поведения, предписываемых к исполнению и соблюдению сотрудниками организации. Кодекс – это документ, который сообщает:

- сотруднику компании – что и как он должен делать, чтобы быть на хорошем счету. Для сотрудника корпоративный кодекс – и «путеводная звезда», и карта местности, и инструкция по применению. Отсутствие корпоративного кодекса означает, что сотрудник может поступать так, как сам сочтет нужным. Но такое поведение не всегда приносит пользу компании, и иногда может причинить ощутимый вред ее деятельности;

- топ-менеджеру – какие способы достижения поставленных целей являются желательными и допустимыми. Кодекс определяет этику отношений топ-менеджеров и владельцев компании;

- клиенту – что и как компания делает для него, чем руководствуется, что ценит, кроме своей прибыли, помнит ли о необходимости создать максимальную пользу? Отсутствие корпоративного кодекса у компании в глазах клиента делает ее такой же «как все» и повышает элемент непредсказуемости в отношениях;

- партнеру – какое место он занимает в цепочке создания ценностей данной компанией, насколько компания честна и справедлива по отношению к своим партнерам, заинтересована ли она в долговременных отношениях;

- обществу – о той пользе, которую компания приносит в этот мир, о социальной ответственности, которую компания взяла на себя;

- акционеру – о том, как компания заботится о его материальном благополучии и эффективном использовании вложенных в бизнес активах.

Основными задачами корпоративного кодекса являются:

- повышение эффективности управления (задает этические стандарты поведения, определяет нежелательные формы поведения, устанавливает критерии принятия решений сотрудниками в сложных этических ситуациях, определяет нормы взаимодействия между сотрудниками предприятия и представителями внешнего окружения);

- усиление корпоративной идентичности (транслирует ценности компании на уровень исполнителей, ориентирует сотрудников на единые корпоративный цели, обеспечивает условия для адаптации сотрудников к деятельности предприятия);