Файл: Построение организационной структуры.pdf

Недостатки многомерной организационной структуры:

1. Однако многомерная организационная структура хотя и лишена некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее не может уст ранить все недостатки полностью. Сама по себе такая структурная организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию.

2. Введение на предприятии многомерной организационной структуры не является единственным способом повышения гибкости организации и ее чувствительности к изменениям условий, однако серьезное изучение такой позволяет «повысить гибкость» представлений людей о возможностях организаций. Именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур.

Органический тип организационных структур

Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

2. Методы проектирования организационных структур

До последнего времени методы построения управления, характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.

Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно отчётливо проявляется при решении проблем, связанных с созданием корпораций, Акционерного общества, финансово-промышленных групп, заказов и договоров запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.

---

Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Т.е. он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

Основное назначeние большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.

Переход от целей организации к её структуре. В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в oрганическом сочетании с другими.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Существуют взаимодополняющие методы:

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Экспертно-аналитический метод состоит в изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников. Сюда относится проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

Метод структуризации целей разрабатывает систему целей организации, включая их кoличественную и качественную формулировки. Чаще всего заключается в следующих этапах:

• разработка системы целей, структурирующую все виды организационной деятельности, исходя из конечных результатов;
• экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исхoдя из взаимосвязей их целей и т.п.;
• составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которых устанавливается ответственность.

---

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных графических, математических, машинных и других отображений распределения ответственности и полномочий в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их составляющих. Можно назвать несколько основных типов организациoнных моделей:

• математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;
• графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями;
• натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях;
• математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании описанных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от её характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования.

2. Исследование организационной структуры ПАО «Ростелеком»

2.1 Краткая характеристика ПАО «Ростелеком»

Акционерное общество открытого типа междугородной и международной электрической связи «Ростелеком» учреждено в соответствии с Законом Российской Федерации «О приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации» от 3 июля 1991 г. с последующими изменениями и дополнениями.

Общество предоставляет услуги междугородной и международной электрической связи, на договорных началах обеспечивает передачу информации по магистральным и внутризоновым сетям связи, сдает в аренду (на правах услуги) линии передачи, линейные, групповые и сетевые тракты, каналы тональной частоты, каналы и средства звуковой и телевизионного вещания, радиосвязи, каналы и средства вторичных телефонной и телеграфной сетей, каналы передачи данных, организует новые международные каналы связи.

---

ПАО «Ростелеком» осуществляет свою деятельность через ряд филиалов, оказывающих услуги связи на всей территории России. Филиалы оказывают услуги связи от имени ПАО «Ростелеком» и проводят взаиморасчеты по установленным таксам с региональными операторами связи. Филиалы также участвуют в подключении региональных сетей связи к магистральной сети ПАО «Ростелеком».

Основная стратегическая цель «Ростелекома» - это создание, развитие и совершенствование единой транспортной телекоммуникационной среды как внутри России, так и за ее пределами для обеспечения передачи информационных потоков региональных операторов связи, центральных и региональных телерадиовещательных компаний, органов государственного управления.

Применяемый для анализа маркетинговой среды ПАО «Ростелеком» метод SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. SWOT- анализ ПАО «Ростелеком» представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 SWOT анализ Компании ПАО «Ростелеком»

Сильные потенциальные внутренние стороны	Внешние потенциальные возможности фирмы
полная компетентность в ключевых вопросах; наличие финансовых ресурсов; хорошее впечатление, сложившееся об услугах у покупателей; один из лидеров рынка; наличие стратегии; сильные конкурентные позиции на рынке; более низкие издержки (по сравнению с конкурентами); широкий спектр предоставляемых услуг.	расширения рынка; расширения ассортимента услуг; повышение качества предоставляемых услуг; повышение качества обслуживания в офисах; изменение потребностей покупателей; рост потребности в услугах связи; усиление конкурентной позиции фирмы; рост отрасли по оказанию услуг связи.
Слабые потенциальные внутренние стороны	Потенциальные внешние угрозы
низкая доля рынка; просчеты и неэффективность менеджмента; внутренние организационные и технические проблемы; - неэффективная организационная структура; недостаточный уровень маркетинговой деятельности; неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности;	наличие более эффективно действующих конкурентов; рост продаж товаров конкурентных фирм; медленный рост рынка; неблагоприятное изменение курсов валют или таможенной политики правительства; сокращение спроса на услуги связи; падение платежеспособности покупателей. растущая требовательность покупателей и поставщиков; изменение потребностей и вкусов покупателей; неблагоприятные демографические изменения.

---

На основании выявленных факторов оценки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз оценим влияние этих факторов на производственно-сбытовую деятельность предприятия, составим матрицу сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Анализ и оценка возможностей и потенциальных угроз ПАО «Ростелеком» показывает объективную необходимость изменения конкурентной стратегии позволяющей достичь стратегических целей компании.

Метод «Анализ поля сил» отражает идею существования в организации сил, действующих «за» и «против» изменения. Данный метод поможет определить силы, которые содействуют проведению изменения, нужного для достижения поставленных целей, или мешают этому. Необходимо попытаться определить все силы, поддерживающие или поощряющие изменение, и оценить их относительную величину.

Cилы (или активы), работающие на изменения, могут включать в себя новые законы; изменения в экономической политике; новые возможности рынка; изменения в ожиданиях потребителей. Они сами по себе являются изменениями и, следовательно, предоставляют благоприятные возможности для тех, кто действует в их рамках. Затем необходимо выявить сдерживающие силы, которые сопротивляются изменениям и могут препятствовать продвижению по направлению к целям. Это может быть, к примеру, эгоистический интерес; внутренняя политика на предприятии; недостаток понимания; страх перед технологией; нетерпимость к изменениям.

Этот метод используется на основе данных, полученных в результате SWOT-анализа, и представлены в виде матрицы (таблица 2.2)

Таблица 2.2 Матрица SWOT-анализа ПАО «Ростелеком»

	Возможности:	Угрозы:
	расширения рынка; расширения ассортимента услуг; отсутствие услуг заменителей; повышение качества предоставляемых услуг; повышение качества обслуживания в салонах связи; изменение потребностей и предпочтений покупателей; рост потребности в услугах всязи; усиление конкурентной позиции фирмы; рост отрасли по оказанию услуг связи.	наличие более эффективно действующих конкурентов; рост продаж услуг конкурентных фирм; медленный рост рынка; неблагоприятное изменение курсов валют или таможенной политики правительства; сокращение производства технических средств для обеспечения услуг связи; падение спроса; падение платежеспособности покупателей. растущая требовательность покупателей и поставщиков; изменение потребностей и предпочтений покупателей; неблагоприятные демографические изменения.
Сильные стороны:	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
полная компетентность в ключевых вопросах; наличие финансовых ресурсов; хорошее впечатление, сложившееся о торговых точках у покупателей; один из лидеров рынка; наличие стратегии; сильные конкурентные позиции на рынке; более низкие издержки (по сравнению с конкурентами)	- хорошая репутация организации у потребителей, сильные конкурентные позиции, хороший ассортимент и доступные цены при хорошей рекламе и стимулировании позволит завоевать большую долю рынка и увеличить продажи; - постоянное повышение квалификации персонала и хорошая организация их труда позволит увеличить продажи и расширить сеть продаж	-высокое качество услуг связи и обслуживания позволит удовлетворить самых взыскательных потребителей и не уступать конкурентам. -при снижении уровня жизни придётся немного снизить цены, чтобы удержать покупателей, - эффективное использование производственных и офисных помещений на основе логистических принципов позволит снизить затраты и повысить эффективность работы предприятия; - опыт работы и отлаженные партнерские отношения позволят выдерживать натиск конкурентов.
Слабые стороны:	«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
нет четкого стратегического направления развития предприятия; просчеты и неэффективность менеджмента; внутренние организационные и технические проблемы; неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности; издержки выше, чем у конкурентов.	- организация системы сбыта может быть существенно улучшена за счет активизации маркетинговой деятельности; - при увеличении объема продаж потребуется расширение предприятия (увеличение финансовых ресурсов, численности персонала, торговых площадей и пр.) - улучшение маркетинговой деятельности позволит достичь лучших и более быстрых результатов по расширению рынка, увеличению доли рынка	- отсутствие четкого стратегического направления может привести к потере части клиентов и доли рынка. -сужение ассортимента может сказаться на изменении покупательских предпочтений. - увеличение издержек и повышение цен на услуги связи может привести к снижению объемов потребления и снижению объемов продаж.

---