Файл: Построение организационной структуры.pdf

Матрица SWOT-анализа позволит наметить пути дальнейшего развития ПАО «Ростелеком» с учетом существующих преимуществ и недастаутков предприятия в сравнении с конкурентами, его сильных и слабых сторон, а также с учетом преспектив развития ранка обувной продукции, возможностей и угрз для данного предприятия на этом рынке.

Реальной возможностью развития организации является разработка новой стратегии, учитывающей действие всех выше перечисленных факторов рыночной среды.

Таблица 2.3 Анализ основных показателей предприятия ПАО "Ростелеком"

Показатель	2016	2017	2018	Темпы роста
				2017-2016	2018-2017
1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, руб.	40291672	60033112	214607158	+49%	+72,1%
2. Расходы по обычным видам деятельности, руб.	28330557	52246952	176098119	+84,4%	+70,3%
3. Прибыль (убыток) от продаж(1-2), руб.	11961115	7786160	38509039	-34,9	+79,7%
4.Прочие доходы, руб.	15826185	23625218	13692362	+49,3	-72,5%
5.Прочие расходы, руб.	15627211	21516337	45374466	+37,7	+52,5%
6. EBIT (прибыль до уплаты процентов и налогов), руб	12285733	10162363	40826999	-17,3	75,1%
7.Чистая прибыль (убыток) отчетного периода (3+6+8), руб	9027902	7185139	32561040	-20,4	77,9%

Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг увеличилась за 2017 год на 49%, по отношению к 2016, а за 2018 год на 72%, по отношению к 2017. Это произошло из-за расширения ассортимента товаров и услуг. Ростелеком запустил ориентированное на массовый сегмент рынка федеральное предложение широкополосного доступа в Интернет – «Домашний Интернет», набор услуг которого выбирается из предлагаемых вариантов по принципу «интерактивного конструктора». Расхода по обычным видам деятельности увеличилась за 2017 год на 84,4% по отношению к 2016, а за 2018 год на 70,3% по отношению к 2017 году. Ростелеком расширил пропускную способность магистральных каналов своей сети на международном переходе Калининград – Литва в 16 раз – с 2,5 Гбит/с до 40 Гбит/с с возможностью дальнейшего расширения. Прибыль от продаж уменьшилась в 2017 году на 34,9% по сравнению с 2016 годом потому что увеличились расходы по обычным видам деятельности, а в 2018 году произошло увеличение на 79,7% по отношению к 2017, так как выручка в 2018 году значительно увеличилась и к тому же расходы по обычным видам деятельности уменьшилась. Представленные экономические показатели говорят о финансовой устойчивости и стабильности предприятия.

---

2.2 Анализ организационной структуры ПАО «Ростелеком»

Первый этап анализа состоит в выяснении миссии предприятия, областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив развития.

Согласно уставу основной целью деятельности ПАО «Ростелеком» является обеспечение потребностей населения, народного хозяйства, обороны Российской Федерации и других потребителей в передаче информации по каналам междугородной и международной электрической связи, радиовещания и телевидения, а также получение прибыли.

ПАО «Ростелеком» старается занимать все коммуникационные ниши, потому что менеджмент считает, что большой компании не следует останавливаться на каком-то одном направлении, она должна иметь возможность маневра.

Основная стратегическая цель «Ростелекома» - это создание, развитие и совершенствование единой телекоммуникационной среды как внутри России, так и за ее пределами для обеспечения передачи информационных потоков региональных операторов связи, центральных и региональных телерадиовещательных компаний, органов государственного управления.

На следующем этапе изучаются цели и программы развития предприятия. Текущие цели должны соответствовать главной задаче предприятия, а программы должны быть согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования предприятия.

На основе первого и второго этапа анализа можно сделать вывод о том, что тактические цели ПАО «Ростелеком» соответствуют миссии. Программы развития увязаны с переменными, от которых зависит успех организации.

На третьем этапе оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования. Для этого необходимо тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все ее сильные и слабые стороны, выяснить, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько эффективно.

Преимущества и недостатки линейно-функциональной организационной структуры.

Преимущества: высокий уровень компетентности специалистов и их квалификации; данная фора эффективна для выполнения отработанных планов если при стабильной деятельности предприятия; позволяет легко управлять подчиненными.

---

Недостатки: неэффективность в сложной ситуации на рынке, так как затруднена инициатива и эффективная передача снизу в верх; решения принимаются на верхнем уровне, вследствие чего теряется оперативность; слабая координация действий функциональных подразделений; система продвижения и вознаграждения базируется на способности специалиста выполнять задачи внутри функционального подразделения, а не вкладов в конечный результат.

Для анализа эффективности организационной структуры управления филиала необходимо дать краткую характеристику всем составляющим ее подразделениям.

Директор филиала: организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед государством и ПАО «Ростелеком». Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия ведет работу по оперативному руководству филиалом, занимается планированием, координацией работы всех отделов и служб филиала, принимает решения по текущей деятельности филиала.

Главный инженер (он же является первым заместителем директора филиала) курирует следующие вопросы: эксплуатация линий, работа ТУСМ (технических узлов союзных магистралей), охрана труда и техника безопасности на предприятии, патентно-изобретательскую работу, вопросы метрологии (соблюдения стандартов).

Заместитель директора по общим вопросам. Ему подчиняется: отдел материально-технического снабжения и служба главного механика, включающая в себя: автотранспортный цех, базу флота, хозяйственный отдел.

Главный бухгалтер: решает вопросы бухгалтерского учета, несет ответственность совместно с директором за правильность данных, предоставленных в налоговую инспекцию и бухгалтерию ПАО «Ростелеком».

Главный экономист руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы, и др. Ему подчиняется экономический отдел, который разрабатывает годовые, квартальные планы филиала и отдельных ТУСМ, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.

---

Заместитель директора по чрезвычайным ситуациям - проводит работу по подготовке и реализации программ для предоставления каналов связи в интересах обороны, государственного управления, безопасности и правопорядка страны в чрезвычайных ситуациях.

Заместитель директора по капитальному строительству и ремонту. Ему подчинены: отдел капитального строительства, проектно-конструкторский отдел, строительный участок «Глобал стар» (элемент матричной структуры), ремонтная группа.

Также напрямую директору подчинены: отдел безопасности, отдел кадров, служба маркетинга.

На основе изучения организационной структуры филиала ПАО «Ростелеком» можно сделать следующий вывод: организационная структура спроектирована неэффективно, так как не полностью отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешная деятельность предприятия.

Во-первых, в филиале ПАО «Ростелеком» -15 отдел маркетинга не наделен достаточными полномочиями и ресурсами для выполнения программ, запланированных головным предприятием, его иерархическая значимость невелика, численность отдела 3 человека.

Во-вторых, согласно существующей организационной структуре не соблюдается правило «нормы управляемости», так как, например, директор филиала, как видно из приложения, имеет в своем непосредственном подчинении 10 человек, главный инженер (второй человек в организации) - 12, что совершенно недопустимо на таком высоком уровне управления, где норма управляемости равна максимум 7 человек.

В-третьих, хозяйственный отдел дублирует функции отдела материально - технического снабжения.

3. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры ПАО «Ростелеком»

3.1 Основные направления совершенствования организационной структуры предприятия

ПАО «Ростелеком» намеревается продолжать расширять спектр предоставляемых им услуг для удовлетворения растущих потребностей конечных пользователей, в частности - крупных коммерческих организаций, на долю которых приходится существенная часть доходов и в борьбе за которых ПАО «Ростелеком» сталкивается с наиболее жесткой конкуренцией. В частности, ПАО «Ростелеком» планирует расширить объем предоставляемых услуг добавленной стоимости, в том числе, факсимильной передачи данных, пейджинга, электронной почты, мультимедийных услуг, доступа к сети «Интернет», IP-телефонии.

---

Маркетинговая стратегия ПАО «Ростелеком» нацелена на сохранение и укрепление его положения ведущего оператора международной и междугородной связи в России, в том числе на: поддержание и увеличение числа абонентов на существующих рынках; разработку более гибкой ценовой политики для максимизации доходов и стимулирования роста трафика; более полную информированность клиентов о предоставляемых им услугах.

Таким образом, отдел маркетинга должен обладать более высоким статусом и полномочиями, должен быть самостоятельным структурным подразделением филиала и подчиняться заместителю директора филиала по маркетингу (начальнику отдела маркетинга).

Для эффективной работы отдела маркетинга требуется определение места отдела в общей организационной структуре и разработка взаимосвязей отдела с другими отделами филиала.

ТУСМ - 1

ТУСМ - 2

ТУСМ - 4

ТУСМ - 3

ТУСМ - 5

ТУСМ-6

ТУСМ-7

Директор

Главный инженер

Заместитель директора по чрезвычайным ситуациям

Заместитель директора по капитальному строительству и капитальному ремонту

Финансовый директор

Заместитель главного инженера

Служба эксплуатации

ПОУ

группа технической документации

Инженер по ТБ и ОТ

ПТЛ

Служба главного метролога

Инженер по патентной и изобретательской работе

ОКС и Р

ПКО

«Глобал

стар»

Ремонтная группа

ОПЧС

ОМТС

Главный механик

АТЦ

Флот

Бухгалтерия

Экономический отдел

Отдел безопасности

Отдел кадров

Юрисконсульт

Заместитель директора по маркетингу

Отдел сбыта

Отдел рекламы и PR

Отдел конъюнктуры цен

Отдел маркетингового контроля

Внешнеэкономический отдел

Отдел маркетинга

Рисунок 3.1 Обновленная организационная структура ПАО «Ростелеком»

Для достижения поставленных ПАО «Ростелеком» задач филиал должен работать по следующим направлениям: проведение анализа рынка с целью выявления и сегментирования базы коммерческих клиентов; осуществление программы контроля за качеством обслуживания; в бюджете филиала должны выделяться дополнительные средства на проведение рекламной компании в целях стимулирования услуг международной и междугородной связи.

В новой организационной структуре выделен отдел маркетинга, который непосредственно подчиняется заместителю директора по маркетингу.

Его работа должна быть ориентирована на концепцию маркетинга, главным условием которой является обеспечение долговременного благополучия предприятия за счет удовлетворения потребностей потребителей. Маркетинг здесь представляет собой не столько функцию бизнеса, сколько широкий взгляд на всю сферу деятельности предприятия.

---