Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (обобщение и оценка значения жизненного цикла организации и ее управления с теоретической и практической стороны).pdf

Рисунок 8. Стадия жизненного цикла ООО «Протон» по Айзеку (Исааку) Адизесу

ООО «Протон» находится на стадии, характеризующиеся следующим образом:

На этой стадии появляются первые признаки старения организации: она начинает терять гибкость.

Организация обретает стабильную рыночную нишу, но теряет темп. С одной стороны, стабилизация успокаивает, с другой — оказывается опасной в перспективе, поскольку ощущение достаточности влечет слабые ожидания относительно новых рынков и технологий. Снижается интерес к инновациям.

Количественные показатели начинают вытеснять гибкое концептуальное мышление и. как следствие, растет значимость финансовой подсистемы за счет снижения оценки роли маркетинговой, инновационной и исследовательской подсистем.

Руководство сосредотачивается на прошлых достижениях и начинает с подозрением относится к переменам. Растет рутинизация и консерватизм.

2.3 Выбор стратегии развития компании с учетом ее жизненного цикла

Проведенный анализ показал необходимость инновационного совершенствования системы управления ООО «Протон» с учетом действующей фазы жизненного цикла

Оптимизация структуры внутрифирменного управления ООО «Протон»

Оптимизация качества внутрифирменного управления ООО «Протон»

Оптимизация автоматизации внутрифирменного управления ООО «Протон»

Проектные мероприятия:

совершенствование структуры системы внутрифирменного управления на дивизионной основе

совершенствование качества внутрифирменного управления на основе системы управления знаниями.

развитие управления подсистемы маркетинга на основе применения IT технологий

Совершенствование внутрифирменного управления ООО «Протон»

Рисунок 9. Древо целей совершенствования внутрифирменного управления ООО «Протон»

Совершенствование структуры системы управления

В рамках совершенствования внутрифирменного управления ООО «Протон» предлагается реорганизовать структуру управления на основе дивизионной концепции управления.

Представление о дивизональной структуре ООО «Протон» очень тесно коррелирует с концепцией деятельности автономных бизнес-единиц, являющихся самостоятельными центрами прибыли (центрами инвестиций) фактически реализованной сейчас в форме региональной сети.  В структуре современного предприятия принцип разделения на дивизионы практикуется довольно часто. Корпоративный центр (головной офис) при этом становится буфером, сглаживающим воздействие на дивизионы рынка

В рамках проекта совершенствования системы управления ООО «Протон» офисы следует выделить в отдельное юридическое лицо.

Преимущества такого изменения структуры системы управления ООО «Протон» заключаются в разгрузке централизованных отделов, сокращение издержек по зарплате и т.д.

Процесс реформирования существующей структуры системы управления ООО «Протон» следует начинать с анализа состава, содержания и трудоёмкости всех выполняемых в организациях управленческих функций. Для чего необходима разработка банка данных о реализуемых функциях управления.

Исходя из стратегической цели и на основании выявленных организационных патологий системы управления, сформированы основные направления организационных изменений:

1. Дерасслоение системы управления ООО «Протон»;

2. Внедрение в структуре юридически обособленных подразделений на основе центральных офисов ООО «Протон». Таким образом, такие подразделения становятся основным «строительным» блоком организации и образуют собой плоскую иерархию, в которой формирование системы управления происходит вокруг процесса с максимизацией деятельности внутри ООО «Протон»

При формировании принципиальной схемы системы управления ООО «Протон» предложенное мероприятие отвечает следующим направлениям реформирования предприятия:

• создание органической системы управления;
• ликвидация «лишних» руководящих должностей (начальников представительств (сейчас 4) на одного руководителя дивизиона региональной сети);
• формирование функциональных связей в рамках групп менеджеров высшего звена системы управления ООО «Протон».

Основными подразделениями-исполнителями стратегической функции внедрения являются юридически обособленные бизнес-единицы ООО «Протон»» из числа офисов кампании по регионам. Общее руководство специалистами сохраняется за их линейными руководителями в рамках реализации общих функций подразделений.

Нужно будет внести соответствующие изменения относительно порядка взаимодействия юридически обособленные бизнес-единицы ООО «Протон» со смежными подразделениями, их новых функций, задач и расширения полномочий.

Планируется, что реализация предложенных мероприятий приведет к положительной динамике как показателей системы внутрифирменного управления, так и показателей прибыльности деятельности ООО «Протон».

Планируется, что совершенствование внутрифирменного управления ООО «Протон» обеспечит снижение коэффициента сложности в целом по компании до значений 0,16 в связи с сокращением уровней управления (рис. 10.).

Рисунок 10. Изменение коэффициента сложности структуры внутрифирменного управления ООО «Протон» (до и после предложенных изменений)

В связи с увеличением нормы управляемости в результате дерасслоения системы управления ООО «Протон» повысилась интенсивность управленческой деятельности (рис. 11.).

Рисунок 11. Изменения нормы управляемости внутрифирменного управления ООО «Протон» (до и после реорганизации)

В целом, прогноз свидетельствует о положительном влиянии предлагаемых мероприятий на эффективность системы управления ООО «Протон».

Планируется, что время управлением юридически обособленных бизнес-единиц ООО «Протон» сократится в полтора раза. Учитывая это, можно уверенно говорить о том, что реализация организационных преобразований в виде выделения юридически обособленных бизнес-единиц ООО «Протон» дает реальный экономический эффект в виде сокращения сроков изменения продукции и услуг согласно новому запросу потребителей и, как следствие, повышения конкурентоспособности ООО «Протон» и повышения прибыльности деятельности.

Прогноз возможностей и рисков преобразований показал, что прогнозная оценка эффективности изменений системы управления ООО «Протон» положительна, то есть предполагается рост уровня эффективности функциональности ООО «Протон» в целом.

Из положительных факторов, дающих дополнительные возможности для роста функциональной эффективности ООО «Протон», отмечается усиление эффективности деятельности менеджмента ООО «Протон» за счет мероприятий в рамках организации систему управления знаниями и применения IT-технологий в процессе управления. Этот фактор дает долговременный положительный эффект.

Сокращение административных издержек за счет «уплощения» структуры также играет положительную роль в создании дополнительных возможностей роста эффективности. Однако, этот фактор имеет единовременный характер. А вот упрощение структуры за счет сокращения лишних уровней управления и нормализация емкости управления (приближение к норме «7») несет в себе серьезный потенциал для роста управленческой эффективности системы за счет интенсификации и функциональной унификации на базе юридически обособленных бизнес-единиц ООО «Протон».

Усиление стратегических позиций конкурентов является внешним побуждающим фактором отрасли. Характер его долговременный и учет его необходим при дальнейшем стратегическом планировании деятельности ООО «Протон» в целом, и в организационном совершенствовании, в частности.

Прогноз рисков предложенных преобразований представлен в виде набора ограничивающих функциональный уровень организации сил. Среди них, по прежнему самым сильным является уровень сложности системы управления ООО «Протон», поскольку количество уровней управления сократилось в целом незначительно (на один уровень). Кроме того, внедрение юридически обособленных бизнес-единиц ООО «Протон» влечет за собой образование дополнительных функциональных связей, что явно не упрощает процессы взаимодействия в ООО «Протон».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, рассмотрев жизненные циклы организации и стадии их развития, а также проанализировав их, можно сделать вывод, что жизнь предприятия проходит по определенным законам следующие стадии: стадию формирования сменяет стадия роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем и в стадию спада.

В условиях рыночных отношений для стадии формирования организации значительным является определение целей деятельности через уточнение представлений о нуждах потенциального клиента.

Стадия интенсивного роста и закрепления на рынке отличается ориентацией организации на расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также формирование собственного стиля.

Проблемы, которые возникают перед организацией, достигшей стадии стабилизации, носят преимущественно внутренний характер.

Самым сложным этапом существования организации является стадия спада, сопровождающаяся мобилизацией ресурсов, поиском способов и путей сопротивления кризису.

Организация может пройти несколько циклов своего развития, если ей удается закрепиться на рынке, преодолев кризисные явления.

Формирование благоприятного климата является характерным для первого цикла «тусовка», стремление к максимальной формализации отношений и деятельности характерно для «механизации», для «внутреннего предпринимательства» присуще ориентация на создание предпринимательского потенциала, а для «управления качеством» — стремление к максимальному качеству продукции.

Кроме того, мы рассмотрели основные направления в исследовании жизненных циклов в организации. В экономической литературе более детально рассматриваются следующие модели развития предприятия: модель жизненных циклов Л.Грейнера, И.Адизеса.

Также не осталось не замеченным, что жизненный цикл организации очень связан с жизненным циклом товара, который производит эта организация. Несомненно, поэтому знание фаз жизненных циклов товара, своевременное изменение товара и разумное планирование цикличности их сменяемости позволяет обеспечить гибкость развития предприятия в целом.