Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (обобщение и оценка значения жизненного цикла организации и ее управления с теоретической и практической стороны).pdf

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время уделяется огромное внимание в науке организационному развитию предприятия. Еще в 60-х годах прошлого века развитие организации стали сравнивать с развитием человека, также было предложено рассматривать организацию в терминах «личности».

При этом под развитием организации понимают закономерный, естественный процесс. Такой подход называется «жизненным циклом организации», в экономической литературе. Это понятие помогает прогнозировать проблемы, которые характерны при переходе от одного этапа к другому, а также помогает выделить циклы и этапы, через которые проходит предприятие.

Длительности всех стадий жизненного цикла организации коренным образом влияют на его экономическую эффективность.

Актуальность данной темы заключается в том, что модель жизненного цикла предприятия может служить эффективным и важным инструментом ее диагностики, как позволяя предприятию вовремя осуществлять стратегические изменения (преобразования) для того, чтобы обеспечить цикличности их развития, так и способствуя устранению текущих проблем (кризисов).

На сегодняшний день доминирующее место занимает идея взгляда на цикл развития предприятия не просто как на случайную последовательность, а как на единый процесс, который последовательно проходит через фазы кризисов и подъемов. Следовательно, объектом исследования является весь цикл, а также отдельные его стадии.

Предметом исследования является совокупность экономических отношений, которые возникают в системе управления жизненным циклом организации.

Цель работы – обобщение и оценка значения жизненного цикла организации и ее управления с теоретической и практической стороны.

Задачи исследования:

• рассмотреть этапы жизненного цикла корпорации и его характеристика;
• описать теорию жизненных циклов Л.Грейнера и специфика управленческой деятельности;
• раскрыть этапы жизненного цикла корпорации И.Адезиса;
• проанализировать факторы и причины роста и старения компании;
• дать определение этапы жизненного цикла и анализ организационного поведения ООО «Протон»;
• провести анализ организационной структуры компании и ее соответствия современному этапу ее жизненного цикла;
• осуществить анализ стратегических направлений изменения организационной культуры с учетом фазы жизненного цикла;
• наметить стратегические направления изменения системы управления.

Объект исследования – общественные отношения, связанные с формированием института жизненного цикла организации на современном этапе.

Предмет исследования – теория и практика влияния жизненного цикла на управленческие процессы в организации.

Методы исследования – сравнения, аналитический, анализа научной литературы.

При написании курсовой работы использовалась научная и учебная литература, периодические издания, посвященные проблемам и практике управления жизненным циклом организации.

1. Теоретические основы управления жизненным циклом корпорации в зависимости от организационной эффективности деятельности

Для стадии «раннего бюрократизма» характерно следующее: сюда можно отнести внимание, которое сосредоточивается на внутренних стычках; также на этой стадии есть место конфликтам; и, наконец, организацию охватывает «паранойя». Одним из важных акцентов являются правила и нормы без ориентации на конечный результат и удовлетворение потребительских ориентаций.
Что касается этапа «бюрократизации и смерти», то здесь организация не создает необходимых ресурсов самосохранения. У бюрократического предприятия много систем со слабой функциональной ориентацией. Отметим, что для данного этапа характерно отсутствие ориентации на результат, также отсутствие склонности к изменениям, но зато существует система, процедуры и предписания. Когда организации уже никто ничего не поручает происходит ее смерть.
Из рисунка 2.2.1 видно, что И.Адизес особое внимание уделяет рискам организации на стадиях ее роста. Их можно свести к следующим рискам:
- «афера»
- «детская смертность»;
- «ловушка для руководителя»;
- «неудачное предпринимательство»;
- «преждевременная старость».
Что касается таких рисков,­ как «Афера», а также «детская смертность», то они могут показать себя от прихода средств в организацию, а также когда все зависит от ее основателя, его способностей и самоотдачи. В дальнейшем появляется новый риск, именуемый «ловушкой для руководителя». Чтобы избавиться от этого риска появляется необходимость в делегировании полномочий и создании административной подсистемы. Развитие организации зависит от того, насколько основатель благополучно это осуществит.
К периоду, когда бизнес перерастает основателя, и он производит выбор: децентрализовывать управление, брать профессиональных управляющих или продавать свой бизнес, относятся оставшиеся две ловушки: «неудачное предпринимательство» и «преждевременная старость». В любом случае происходит так, что основатель потеряет полностью или частично контроль над своей организацией.
Таким образом, выдвинутая И. Адизесом теория возникла на основании сравнения организации с живым организмом. Согласно этой модели до расцвета доживают только некоторые Третий этап – это рост через делегирование. Здесь осуществляется децентрализации организационной структуры. На всех уровнях улучшается мотивация через делегирование полномочий и ответственности в принятии решений с верхних уровней на более низкие. Организация становится в значительной мере диверсифицированным бизнесом. Проявляется «кризис контроля» - менеджеры высшего звена осознают, что потеряли контроль над организацией в целом.
Смысл четвертого этапа заключается в росте через координацию. Изменения в системе координации функционирования подразделений, которые составляют организацию, влекут преодоление «кризиса контроля». Также заметим, что на этом этапе в структуре организации можно выделить такие стратегические подразделения, которые имеют высокую степень оперативной самостоятельности. Эти подразделения жестко контролируются из центра с точки зрения применения таких ресурсов организации, как: трудовых, финансовых, технологических и других ресурсов.
Сложность систем и процедур начинает превышать их целесообразность. Появляются своеобразные границы между топ-менеджментом и функциональными подразделениями организации. Все это­ приводит к «кризису границ» (кризису «красных записей» или «кризису запретов»).
Пятый этап - рост через сотрудничество. Смысл данного этапа заключается в том, что для преодоления «кризиса границ» привлекаются специалисты, которые способны разрешать межличностные конфликты. ­

1.1 Этапы жизненного цикла корпорации и его характеристика

В экономической литературе есть много подходов в определении стадий ЖЦО. Представим обобщенную модель ЖЦО на рисунке 1.

Рисунок 1 Жизненные циклы организации.

На рисунке 1. под цифрой 1 — цикл формирования организации, под цифрой 2 показан цикл интенсивного роста, под цифрой 3 — цикл стабилизации и цифрой 4 обозначен цикл кризиса.

Из вышеприведенного рисунка 1 видно, что основными стадиями жизненного цикла организации являются: формирование организации, интенсивный рост, стабилизация, кризис.

Последняя стадия – стадия кризиса - может и не заканчиваться ликвидацией организации. Вполне возможен и такой вариант, что организация возродиться вновь и начнется новый жизненный цикл.

В соответствии с концепцией организационного развития: в одном и том же состоянии ни одна из организаций не может слишком долго оставаться. Предприятие проходит несколько этапов развития с преодолением определенных трудностей. Можно выделить несколько уровней рассмотрения данной этапности: циклы развития и стадии развития организации.

Периоды, которые проживает организация в рамках однотипных ценностных установок, и которые фиксируют специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации входят в стадию развития организации.

Первая стадия развития организации - её формирование. Для предприятия на данном этапе очень важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю. Организация, которой удалось «раскрутить» свой товар и найти свое место на рынке, может перейти в стадию интенсивного роста, где организация растет, у нее увеличивается число персонала, объем продаваемого товара, количество направлений деятельности, филиалов, подразделений.

Организация, которая смогла стабилизировать источники дохода, быть на волне, а также закрепиться на рынке уже как полноправный агент, переходит к третьей стадии – стадии стабилизации, где для нее важно максимально стабилизировать свою деятельность 15, С. 225.

В связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, обычно ограничен, что оказывает влияние и на стадийность развития организации. После этой стадии организация закономерно может перейти в следующую стадию – это стадия кризис, характеризующийся снижением эффективностью деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, «смертью» организации.

В том случае, если организация сможет занять новое место на рынке и найти новый, привлекательный для потребителя товар, то она сможет сохраниться и перейти к следующему циклу развития снова, снова может пережить все стадии ЖЦО, но в превращенном виде.

Основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях развития представим на рисунке 2.

Рисунок 2. Основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития

Как было уже сказано, организации проходят еще один временной цикл более длительный по сравнению со стадийным – циклы развития, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации. Выделяют следующие циклы развития: первый цикл называется циклом «тусовка», второй - «механизация», выделяют также циклы «внутренне предпринимательство» и «управление качеством».

В первом цикле, цикле под названием «Тусовка» ставятся во главу создание внутрифирменной целостности на базе личных контактов, ценности, межличностное общение, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям.

Второй цикл развития, который именуется «Механизацией», связан с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. На данном этапе организация впервые может столкнуться с надобностью замены сотрудников, хорошо вписывающихся в личностную, неформальную структуру, но, к сожалению, которые не могут быть эффективными специалистами. Такое происходит именно на этом цикле развития.

В третьем цикле под названием «Внутреннее предпринимательство» становится необходимым каждому сотруднику организации подходить к своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке, предельно активно участвовать в «предпринимательском процессе». Следовательно, для каждого сотрудника важно знать своего клиента, хорошо разбираться в его потребностях и работать так, чтобы его продукт можно было реализовать.

И, наконец, цикл, который называется «Управление качеством» связан с ориентацией всех и каждого на качество. То есть каждый из сотрудников заботиться о качестве итогового продукта, а для этого каждый из полуфабрикатов - промежуточных продуктов должен быть качественным, соответствовать запросам потребителей.

Из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что жизнь организации протекает по определенным законам: в первую очередь, проходит через стадию формирования, которая сменяется стадией интенсивного роста, а позже может перейти в стадию стабилизации, а затем и спада.

1.2 Теория жизненных циклов Л.Грейнера и специфика эффективности управленческой деятельности

Исследованию ЖЦО посвящены работы Адизеса И., Грейнера Л., Канна Р., Каца Д., Кимберли Дж., Куинна Р., Лестера Д., Ливехуда Б., Миллера Д., Скотта Б., Торберта У., Фризен П., Шмидта У., Акулова В. Б., Баранюк И. А., Гариной Е. П., Емельянова Е., Короткова Э. М., Мильнера Б. З., Мироненко Ю. Д., Поварницыной С., Старченко Г. В., Тереханова А. К., Филоновича С. Р., Широковой Г. В. и др.

Концепция ЖЦО сложилась в экономической теории в 60-е гг.XX в.

Существует большое количество моделей, которые описывают ЖЦО, представим их в таблице 1.

Таблица 1 18, С. 395

Модели жизненных циклов организации