Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (обобщение и оценка значения жизненного цикла организации и ее управления с теоретической и практической стороны).pdf

Таким образом, выдвинутая И. Адизесом теория возникла на основании сравнения организации с живым организмом. Согласно этой модели, до расцвета доживают только некоторые предприятия, за расцветом следует бюрократизация бизнеса, а затем наступает смерть. И. Адизес выделяет ряд опасностей, ожидающих организацию на пути своего развития, но не дающих ответа на вопрос: к какому организационному состоянию она должна стремиться, для того, чтобы как можно дольше задержаться в фазе расцвета.

1.4 Факторы и причины роста и старения компании

Одним из примеров модели роста и старения организации является модель Леона Данко, которая представлена на рисунке 6. В экономической литературе данную модель специалисты сопоставляют с моделью Л. Грейнера.

Рисунок 6. Модель развития организации Л.Данко

На рисунке по вертикальной оси представлено изменение размера организации, по горизонтальной оси отложено время - или возраст организации - молодой - зрелый. На микроуровне под размером организации чаще всего понимается изменение балансовой стоимости активов, годового оборота, или численности занятых в организации, или рассматривают эти критерии в комплексе.

В 70-х годах прошлого столетия голландским консультантом и исследователем Б.Ливехудом была предложена концепция органического эволюционного развития, основе которой лежит утверждение о том, что человек и организация развиваются по одним и тем же законам, которые имеют биологическую основу. Ливехуд в своей модели развивающейся организации рассматривает организацию как совокупность трех подсистем - это экономической, социальной, технической и семи сущностных элементов:

- политика, стратегия, программы;

- структура организации;

- также группы, климат, руководство, люди;

- физические средства;

- отдельные функции, органы;

- идентичность организации;

- процессы, общий ход дела.

Все эти семь элементов - это совершенно равные по своей роли и значимости части организации, и все это целое становится целеустремленным только через социальную подсистему. Абсолютно с любой подсистемы можно начинать изменения с таким условием, что проводимые изменения одновременно затронут все три подсистемы.

По аналогии модель человека можно изобразить как систему, которая состоит из трех подсистем: физической (тело), психосоциальной, духовной, и семи сущностных элементов:

1) нормы и ценности;

2) идентичность;

3) физиология и генетика;

4) личность, профессиональный профиль;

5) психосоциальный профиль;

6) функции;

7) психические процессы.

По модели Ливехуда, каждая организация в своей жизни проходит последовательные и закономерные фазы развития, начиная с пионерной или первопроходческой фазы. По мере развития предприятия его структура все более усложняется и превращается из простой во все более разветвленную и многоуровневую. На каждой новой стадии господствующей становится новая подсистема, которая в дальнейшем и определяет характер действий в отношении маркетинга и менеджмента, клиентов компании, персонала и структуру 9, С.122.

1. Пионерная фаза. Главной в это время является экономическая подсистема, неиспользуемые ресурсы социальной и технической подсистем, энергия и энтузиазм. Максимально полное удовлетворение требований и потребностей конкретного и немногочисленного клиента является смыслом существования организации. Здесь характерна зависимость организации от тех нужд потребителей, которые руководитель намерен удовлетворить. В фазе `перезревшей` организации начинается процесс ее дезорганизации или такая компания реорганизуется для того, чтобы перейти в следующую фазу.

2. Фазе дифференциации присуще следующее: формализация и рационализация всех `стихийных` процессов. Внимание сконцентрировано на создании и совершенствовании структуры управления, доминантной становится техническая подсистема. В последующем такое предприятие `исчезает` и его ресурсы будут использованы для создания `пионерных` предприятий или переходит в следующую фазу - интеграции.

3. Фазе интеграции характерен переход к социальной подсистеме, находящейся в гармонии с уже эффективной экономической и совершенной технической подсистемами. Коллектив вместе работающих людей служит источником творческой энергии здесь, необходимой для достижения целей и для обновления организации. Наличие такого коллектива и является фактором.

4. Рассмотрим и ассоциативную фазу, где все три подсистемы находятся в своей высшей точке развития и гармонии. Этой фазе характерно социальное партнерства и кооперация. Ключевым процессом в такой организации становится ассоциированный процесс индивидуального обучения и развития человека.

Итак, рассмотрев концепцию Ливехуда, можно сказать, что она предусматривает однонаправленный характер развития, так же, как и ранее изученные теории и модели жизненного цикла. Границы фаз развития являются нечеткими в концепции Ливехуда, как и у Адизеса.

В 1967г. А. Даун выдвинул модель «Движущие силы роста». Это модель является одной из самых ранних моделей, которая возникла на примере правительственных комитетов. Даун предложил три основных стадии роста и развития организаций. Первая стадия заключается в борьбе за автономию, она возникает до формального рождения или сразу же после него. Эту стадию можно охарактеризовать стремлением обрести законность и требующиеся ресурсы от окружающей среды для того, чтобы достигнуть «порога выживания». Вторая стадия именуется стадией стремительного роста, она заключается в быстром расширение, инновационности и креативности. И, наконец, последняя стадия, которая называется стадией замедления, она характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. Здесь имеет место развитие правительственных организаций от установления обоснованности их жизни к инновациям и расширению, и затем к формализации и контролю.

В 1967г. Г. Липпитт и У. Шмидт выдвинули одну из первых моделей жизненных циклов организации, которая работает в частном секторе. Эта модель носит название «Управленческое участие». Они предложили, что организация проходят три стадии в развитии:

- стадия рождения – это создание управленческих систем и достижение жизнеспособности;

- стадия юности – на этом этапе происходит развитие устойчивости и репутации;

- и стадия зрелости – здесь имеет место достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях работы. Модель «Управленческое участие» описывает шесть задач управления, которые изменяются от стадии к стадии.

В модели У. Торберта, предложенной им в 1974г., «Ментальность членов организации» развитие организации связано с развитием чувства общности персонала. При этом не дается уточнение механизмов развития.

Чуть раньше в 1971г. Б. Скотт была предложена идея модели «Стратегия и структура», которая описывает три отдельных типа организаций, они следуют в хронологической последовательности. Фирмы развиваются от неформальной до формализованной бюрократии, как утверждал Скотт, и затем до разнообразных индустриальных конгломератов.

Во всех выше рассмотренных и изученных моделях нет четких критериев, а также объективных параметров для того, чтобы определить к какой стадии развития относится та или другая организация, что затрудняет формирование четких решений по управлению изменениями.

2. Определение этапы жизненного цикла и анализ эффективности организационного поведения ООО «Протон»

2.1 Анализ внутренней среды и определения этапа жизненного цикла компании

Протон - котельный завод, главный офис которого базируется в городе Екатеринбург с филиалом в г.Салехард. Мы производим различные виды котлов, а также лесосушильные камеры. Реализуем котлы от производителя по всей России, в том числе и в городе Салехард (имеется доставка).

Завод котлов производит:

Котлы отопления (водогрейные, жаротрубные, промышленные), работающие на дровах, угле, пеллетах и торфе, с ручной и автоматической подачей топлива.

Блочно-модульные котельные, транспортабельные или аварийные, с ручной и автоматической подачей топлива, способные объединяться в единую систему любой мощности.

Комплектующие для котельных: насосы, вентиляторы, золоуловители, дымососы, теплогенераторы, системы загрузки топлива, расширительные баки.

Лесосушильные машины.

Юридический адрес: г. Салерард, ул. Объездная 28а.

Динамика основных экономических показателей представлена в таблице 3

Таблица 3

Динамика основных экономических показателей ООО «Протон» в 2015-2017 гг., тыс.руб.

Возросла среднемесячная выработка на 44 % к 2016 году и на 51 % к 2015 году и составила 196 тыс.руб. на одного работника простив 136 тыс. в 2016 году.

В 2017 году получена прибыль 28,2 млн.руб., что на 40 % меньше, чем в 2016 году. В бюджеты всех уровней и внебюджетные фонды уплачено 448 млн.руб. – это на 32 млн.руб. меньше, чем за 2016 год. Просроченной задолженности по заработной плате и налогам в бюджет управление не имеет.

В 2017 году среднесписочная численность управления составила 1049 человек, что на 18 % меньше, чем в 2016 году. Снижение численности работников произошел в основном из-за снижения объемов производства продукции.

Среднемесячная заработная плата по холдингу выросла на 11 % и составила 61 тыс.руб. Среднемесячная заработная плата выше средней заработной платы по региону (44,5 тыс.руб.) на 27 % или на 16,5 тыс.руб. Общий фонд оплаты труда в 2017 году снизился на 4,5 % и составил 772,9 млн.руб., снижение обусловлено уменьшением численности работников.

2.2 Анализ организационной структуры компании и ее соответствия современному этапу ее жизненного цикла

В целом организационная структура ООО «Протон» соответствует реализации выбранной цели - повышению обслуживания потребителей, росту товарной продукции и прибыли. Разделение ответственности и обязанностей закреплены в инструкциях и положения об отделах ООО «Протон». Условия труда соответствуют современным требованиям. Квалификация персонала соответствует требованиям по должностям, о чем свидетельствуют результаты аттестации персонала ООО «Протон».

Рисунок 7. Организационная структура системы управления ООО «Протон»

Основными функциональными блоками структуры системы управления ООО «Протон» являются:

• блок общего руководства;
• блок коммерческий;
• блок финансовый;
• блок учета и отчетности;
• блок управления персоналом.

Таким образом, в системе управления ООО «Протон» используется большинство современных методов управления и имеет значительный потенциал для развития.

Согласно концепции Айзеку (Исааку) Адизесу ООО «Протон» проходит стадии жизненного цикла, представленного на рисунке 8.