Файл: Особенности политики развития персонала малых предприятий.pdf

В течении первых недель наставник каждый день видится с новым сотрудником, отмечает успехи и устраняет проблемы. Такой подход позволит на раннем этапе выявить достоинства, недостатки, взаимоотношения нового работника в коллективе.

В обязанность наставника также должна входить фиксация всех нарушений трудовой дисциплины. В эти нарушения входит потеря рабочего времени, простои в работе, влияние нового сотрудника на социально-психологически климат коллектива. Наставник вмешивается лично во все конфликтные или «нестандартные» ситуации с новым работники. Но, при этом, в случае выявления нарушений, не применяет к нему психологические, социологические, экономические или административные меры воздействия в течении всего испытательного срока.

Так же, можно предложить провести анкетирование на предмет выявления степени удовлетворённости новым работником разными факторами. Эти факторы заносятся в таблицу. Пример таблицы показан ниже в таблице 13.

Таблица 13

Факторы удовлетворённости

В качестве факторов могут выступать такие факторы как: отношения с руководителем, отношения с коллегами, содержание труда, удовлетворённость занимаемой должностью и т.д.

Оценка факторов выставляется в диапазоне от -1,0 до +1,0. Соответственно, от «совершенно не удовлетворён» и до «совершенно удовлетворён» с шагом 0,5. Индекс меняется в диапазоне от -1,0 до +1,0. Соответственно, индекс менее +0,19 считается низким, а от +0,6 до +1,0 высоким. От +0,59 до +0,2- средняя степень удовлетворённости. [41]

Успешность процесса адаптации зависит в многом от оценки и сбора показателей, которые делятся на субъективные и объективные. Выполнение норм, качественное выполнение услуг, отсутствие нарушений, рост уровня квалификации и трудовой дисциплины - всё это объективные оценки стабильности и уровня показателей труда. К субъективным относится показатели удовлетворённости сотрудника своей работой, условиями труда, отношениями с коллегами. Для определения данных показателей надо использовать метод анкетирования.

Данные мероприятия сократят сроки вхождения новых работников в организацию, сократят низкую производительность нового работника на раннем этапе вхождения в организацию, сформируют у новых работников позитивное отношения организации и её правилам, положительно повлияют на социально-психологический климат и обеспечат безболезненное вхождение новых сотрудников в коллектив.

Для реализации подобных планов необходимо ввести доплату за наставничество, так как любая нагрузка помимо основных обязанностей нуждается в поощрении.

Систему оплаты для наставника можно построить на основе следующих принципов. Например:

• наставник получает денежное вознаграждение в полном объеме, равное размеру вознаграждения, установленного для нового сотрудника, проходящего стажировку, если этот сотрудник успешно прошёл адаптационный период;
• наставник получает денежное вознаграждение в размере пятидесяти процентов от размера вознаграждения сотрудника, проходящего адаптационный период, если новый сотрудник не прошёл адаптацию, а причины этого не зависели от наставника;
• наставник не получает вознаграждения, если новый сотрудник не прошёл период адаптации и причины не зависели от наставника.

Система вознаграждения представлена в таблице 14.

Таблица 14

Система вознаграждения

Как правило, при применении метода «наставничество» сотрудника, который выполняет эту роль, поощряют не только материально, но и отмечают его заслуги почётной грамотой и присваивают звание «Лучший наставник». Этот метод можно применить и в нашем случае, что значительно повысит его самооценку и авторитет в коллективе.

Выводы данной подглавы заключаются в том, что система материального стимулирования должна быть справедливой, понятной и соответствовать трудовому вкладу всех и каждого по отдельности работника. Но, не всегда бывает достаточно только материальной мотивации. В современной организации необходимо также уделять внимание удовлетворению потребностей персонала в уважении, признании заслуг и оценке личного достоинства. Особое место в любой организации занимает оргкультура. Именно она отвечает за здоровую атмосферу в коллективе. А поспособствовать созданию такой организационной культуры может соответствующее отношение руководства и совместное участие соответствующих мероприятиях. В данной подглаве также уделяется внимание и системе наставничества. В нашем случае, предлагается усовершенствовать наставничество таким образом, чтобы сотрудник, выполняющий роль наставника, был мотивирован, заинтересован способствовал бы успешной адаптации в трудовом коллективе нового работника.

Заключение

В этой работе в первой главе были рассмотрены вопросы теории политики развития персоналом. Во второй главе проведён анализ качественных и количественных показателей экономической деятельности на примере организации ИП Орловская Н.А. В третьей главе предложен ряд мер по усовершенствованию политики развития персонала этой организации.

Как правило, система политики развития персоналом с помощью различных технологий, методов и процедур реализует функции менеджмента кадров и, при этом, учитывает структурные и организационные аспекты. Сюда входит организационное, методологическое, программное, методическое, информационное обеспечение самого процесса развития политики персонала и руководства управления персоналом, а также технические средства обеспечения системы и правовая база, в задачи которой входит нормативное, правовое обеспечение функций развития политики персонала. Такая система является неотъемлемой частью любой организации и всегда будет нуждаться в постоянном развитии и совершенствовании. А для этого надо периодически проводить анализ системы развития политики персонала, анализ человеческих ресурсов, анализ деятельности организации, проектировать новую систему.

Во второй главе анализ персонала был проведён по структуре, составу, возрасту, полу, образованию, стажу. В ходе анализа была выявлена низкая мотивация подчинённых, неудовлетворённость оплатой труда и, в целом, отсутствие заинтересованности в увеличении эффективности трудовой детальности.

Исходя из анализа, делаем вывод о том, что ИП Орловская Н.А в целом функционирует достаточно стабильно, организация получает прибыль. Но, в последнее время наблюдаются некоторые трудности.

Персонал организации составляют люди, в основном, со средним образованием, старше тридцати лет и со стажем работы свыше пяти лет.

Основная проблема - это отсутствие продуманной кадровой политики. Сам предприниматель непосредственно осуществляет наём новых сотрудников, а в работе отсутствуют дополнительные стимулы, отсутствует творческая инициатива, а набор мотивов весьма органичен.

В третьей главе предложен ряд мер и пути по усовершенствованию системы политики развития персоналом рассматриваемой организации.

Самый простой и достаточно продуктивный способ увеличить эффективность - это улучшить организацию найма новых работников, что и было озвучено в третьей главе. Для этого был предложен ряд последовательных действий, состоящих из шести пунктов. Этот алгоритм учитывает концепцию индивидуального предпринимателя и формирует рабочий коллектив по новым принципам.

Также, в системе найма персонала, были сформулированы основные критерии оценки претендентов на вакантные места и определены основные методы. Эти критерии учитывают личностные характеристики, здоровье и опыт будущих работников.

Для формирования гибкого стимулирована персонала, где основную роль играла бы мотивация, было предложено классифицировать источники стимулирования и направления стимулирования. К источникам стимулирования отнесены доход, прибыль. А к направлениям стимулирования фонд стимулирования предпринимателя, персонала, развития предпринимательской деятельности, культурной жизни рабочего коллектива. Также были выявлены факторы, которые влияют на материальную и моральную мотивацию персонала.

Для того, чтобы простимулировать и мотивировать персонал на основе индивидуальных особенностей каждого работника, был предложен ряд мер по взаимодействию стимулов и мотивов, основывающихся на единстве нематериального и материального поощрения.

По системе материального стимулирования было предложено внедрить децентрализованную политику вознаграждения, а также альтернативную систему поощрения, в которой бы заплата работника зависела не только от базового оклада, но и от общего, и от личного вклада, а также от личной инициативы.

Было также предложено ввести механизм премирования работников, основывающийся на трудовых достижениях персонала. Также было предложено провести изменения в подходе к нематериальной мотивации, где бы учитывалась потребность персонала в уважении, оценке личностного достоинства и признании заслуг.

В ИП Орловская Н.А. в качестве улучшения процесса адаптации было предложено изменить систему наставничества. Наставником предлагается выбирать опытных сотрудников, а их деятельность мотивировать материально и морально. В конечном итоге это приведёт к уменьшению текучести кадров, сокращению времени на обучение новых работников и, в целом, улучшит позитивную атмосферу в коллективе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андруник А. П., Черданцев В. П., Тронина М. В., Современные пути повышения эффективности управления персоналом. Монография. – М: изд-во Учебно-методического центра сельскохозяйственного консультирования и переподготовки кадров агропромышленного комплекса, 2015. ­­­­­­­­­­– 338 с.
2. Бородин В.А. Процедура оценки и анализа деятельности персонала частного предприятия / В.А. Бородин // Справочник по управлению персоналом. - 2012. - № 9. - С. 85-98.
3. Балашов А. И., Котляров И. Д., Санина А. Г. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. – СПб: Питер, 2012. – 320 с.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. Герчикова И.Н. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 511 c.
5. Глик Д.И. Эффективная работа с персоналом. Глик Д.И. – Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2011. –143 c.
6. Горфинкель В.Я. Экономика предприятия: учебник. Горфинкель В.Я. [и др.]. – Электрон. текстовые данные. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 663 c.
7. Дейнека А.В. Современные тенденции в управлении персоналом: учебное пособие. Дейнека А.В., Жуков Б.М. – М.: Академия Естествознания, Южный институт менеджмента, 2011. – 403 c.
8. Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавров. Дейнека А.В., Беспалько В.А. – М.: Дашков и К, 2014. – 389 c.
9. Дресвянников В.А. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие/ Дресвянников В.А., Лосева О.В. – Саратов: Вузовское образование, 2014. – 170 c.
10. Захарова Т.И. Оценка персонала: учебное пособие. Захарова Т.И., Стюрина Д.Е. – М.: Евразийский открытый институт, 2011. – 168 c.
11. Згонник Л.В. Антикризисное управление: учебник. Згонник Л.В. – М.: Дашков и К, 2015. – 208 c.
12. Иваницкая И. И. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие: сетевое учеб. электрон. изд. И. И. Иваницкая; Сыкт. лесн. ин-т. – Электрон. дан. – Сыктывкар: СЛИ, 2014, – 578с.
13. Иванова-Швец Л.Н. Управление персоналом: учебное пособие. Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А. – М.: Евразийский открытый институт, 2011. – 312 c.
14. Кафидов В. В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. – СПб.: Питер, 2012. – 208 с.
15. Кибанова А.Я. Управление персоналом организации: Учебник, под ред. А.Я. Кибанова. – 4-е изд., доп. и перераб. – М.:ИНФРА-М, 2015 г., – 695 с.
16. Козлов В.В. Система управления персоналом предприятия. Козлов В.В., Бочаров Д.В. – Саратов: Вузовское образование, 2014. – 160 c.
17. Корнийчук Г.А. Прием и увольнение работников. Оформление трудовых отношений, подбор и оценка персонала, Корнийчук Г.А., Козинцева С.В. – Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2011. –160 c.