Файл: Особенности политики развития персонала малых предприятий.pdf

Также, для ИП Орловская Н.А возможно применение многоуровневого подхода при оплате труда с применением прибавочных коэффициентов, что позволило бы повысить эффективность материального стимулирования. Идея такого подхода заключается в градации показателей выполнения задач и назначении им соответствующих коэффициентов. Показатели будут отражать вес данных критериев и устанавливаться в соответствии со спецификой организации, её продуктов, услуг, клиентов.

Произведение всех коэффициентов позволит получить итоговый коэффициент. Такой подход не позволит снизить общую эффективность, если показатели по отдельной задаче низкие. А если получены низкие результаты по всем критериям, то снижение итогового коэффициента будет усиливаться.

Можно порекомендовать коэффициенты в пределах от 0,8 до 1,2 с шагом не выше 20%, для обеспечения гибкости системы.

Например, для такого критерия по выполнению плана следует установить коэффициент 1, если план выполнен на 120 %. Как указывают некоторые источники по менеджменту, перевыполнение плана возможно в том случае, если сам план поставлен неверно.

Такую же систему материального стимулирована, которая бы опиралась на трудовой вклад каждого работника надо разработать и для торгового персонала.

Основная цель вознаграждения этой группы работников будет заключаться:

• в мотивации и повышении ответственности;
• в удовлетворении актуальных потребностей (безопасность, финансовая помощь и т.д.);
• в демонстрации заботы организации о потребностях своих сотрудников.

Для того, чтобы простимулировать торговый персонал на принесение большей прибыли организации ИП Орловская Н.А. необходимо заработную плату сотрудников этой группы также разделить на несколько частей. 50% заработной платы будет составлять основная часть. Выплаты, которые зависят от личного вклада необходимо установить в 20%. Премии, выплачиваемые по результатам работы всего магазина - 25%. А разные надбавки и льготы в 5%.

А теперь, следует рассмотреть, как будет осуществляться выплата заработной платы торговому персоналу по предложенной системе:

1. 50% (от общей суммы) - в виде гарантированной неприкасаемой почасовой оплате:
2. 20% (от общей суммы) - в виде процента от личных продаж;
3. 25% (от общей суммы) - в виде продаж от всего магазина;
4. 5% (от общей суммы) - в виде различных надбавок, доплат (стаж, тяжёлые условия);

Такой подход в премировании простимулирует торговый персонал к увеличению товарооборота всего магазина, к увеличению числа личных продаж, следовательно, это приведёт к более эффективной работе всей организации ИП Орловская Н.А. [40]

Помимо всего вышеперечисленного необходимо также ввести механизм премирования работников. Премия должна выплачиваться в определённых случаях и это будет весьма эффективным стимулом.

При этом, необходимо соблюдать общие принципы премирования:

1. Вознаграждением можно отмечать любые, в том числе и самые незначительные успехи;
2. Вознаграждение должно быть своевременным;
3. Необходимо соблюдать чёткую связь между вознаграждением и результатами труда, пауза между 2 и 3 пунктом не должна быть слишком большой
4. Премии можно выплачивать часто, но такие выплаты не должны быть регулярными, и они не должны рассматриваться персоналом как заработная плата.
5. Вознаграждение должно быть достаточным. Желательно учитывать психологическую особенность сотрудника, чтобы премия не казалась незначительной.
6. Критерии выплат вознаграждений необходимо регулярно пересматривать и корректировать, и соотносить их с условиями деятельности организации.

К показателям премирования можно отнести трудовые достижения персонала, например:

• внедрение новой разработки;
• высокую прибыль и высокую производительность труда;
• снижение затрат и рациональное использование ресурсов;
• повышение качества обслуживания покупателей;
• разные выдающиеся достижения в организации.

Премирование осуществляется при следующих условия:

• наличие повода для премирования;
• отсутствуют грубые нарушения трудовой дисциплины;
• пропущено не более 20% рабочего времени по уважительной причине.

Всё вместе призвано обеспечить персоналу хороший уровень дохода, при добросовестном отношении к работе.

Помимо материальной мотивации, необходимо также провести изменения и подходе нематериальной мотивации.

Потребность в уважении, потребность в признании заслуг, в оценке личностного достоинства и качества - всё это нематериальная мотивация, проявляющаяся в стремлении к нематериальным аспектам человеческих потребностей.

Нематериальные стимулы условно можно разделить на три группы:

1. материальные стимулы без финансовых вложений;
2. материальные стимулы с финансовыми вложениями и с без адресности распределения;
3. материальные стимулы с финансовыми вложениями, но распределяемые адресно.

В нашем случае, необходимо применить все три способа нематериального стимулирования персонала.

Первый и самый простой способ и без финансовых вложений, который бы можно было предложить, заключается в публичном признании успехов сотрудников. Например, предлагаю внедрить следующее:

• награждения грамотой и знаком отличия добросовестного и долго проработавшего сотрудника, тёплые слова от руководства;
• создание атмосферы соперничества перед группой работников с регулярным подведением итогов и вручением знаков отличия лучшим работникам;
• внедрение программы по повышению квалификации, в которой бы сотрудники выступали в качестве докладчиков;
• внедрение открытой и прозрачной системы оценки и оплат труда;
• также неплохо было присваивать сотрудникам внутри организации знаки отличия за вклад в деятельность организации.

К нематериальным стимулам с финансовыми вложениями, распределяемыми как адресно, так и безадресно отнесём систему льгот и различного рода компенсаций. Но, перед разработкой и внедрением таких мероприятий, необходимо опросить персонал на предмет их предпочтений. Опрос, о том, что могло бы простимулировать лично и каждого из сотрудников.

К этому виду стимулов, которые бы следовало внедрить, отнесём:

• безвозмездную материальную помощь, например, на свадьбу или иные торжества;
• оплату мобильной связи, интернета, особенно, если такая связь необходима работникам для выполнения своих служебных обязанностей;
• предоставление рабочей формы с фирменными отличиями;
• улучшение условий труда и рабочего места;
• организацию и проведение праздничных организационных мероприятий.
• предоставление неполной рабочей недели, льготного рабочего дня, гибкого (скользящего) графика работы.

Основной целью внедрения подобных мероприятий на основе нематериального стимулирования является увеличение заинтересованности персонала в работе, и эта заинтересованность должна повысить производительность труда, что в свою очередь, отразится на прибыльности организации.

Следует отметить особую роль руководящего персонала, которая заключается в постоянном обеспечении повышения эффективной деятельности персонала и предприятия, повышения уровня оргкультуры и в вовлечении максимального числа сотрудников в укрепление и развитие организации ИП Орловская Н.А. Как итог, всё это повысит мотивацию персонала, желание эффективно работать, повысит уровень самоорганизации, увеличить доверие между работодателем и работниками.

Особо стоит коснуться организационной культуры в ИП Орловская Н.А. Оргкультура любой организации является основой, благодаря которой и происходит развитие организации. Это фундамент психологического отношения между работниками и работодателем. В небольших организациях, подобных ИП Орловская Н.А. основным носителем ценностей является сам предприниматель. Именно от него зависит по какой системе работают люди, насколько им проще или трудней это делать и насколько ценится их в клад в общее дело организации. Именно культура определяет позицию отношений сотрудников друг к другу и к коллективу в целом. Поэтому, система стимулирования лишь тогда будет давать хороший результат, когда будут сочетаться все вышеуказанных способы и направления.

Положительные влияние на оргукультуру оказывают следующие мероприятия, которые необходимо внедрить в рассматриваемой организации:

• подарки и поздравления сотрудникам на дни рождения, общие праздники, круглые даты работы в организации;
• проведение различных мероприятий, спортивных праздников, конкурсов, празднование каких-нибудь памятных дат.

Участие в совместных мероприятиях будет способствовать поддержанию здоровой положительной психологической среды в коллективе, а это обязательно скажется на работоспособности сотрудников.

Всю предлагаемую систему стимулирования можно представить в виде:

1. Стимулирование, в основе которого лежат результаты деятельности:
   1. Стимулирование материальное, а именно:

заработная плата;

премирование;

индивидуальное премирование;

• 1. Стимулирование моральное с финансовой оплатой, а именно:

оплата мобильной связи и интернета;

различная материальная помощь;

оплата проезда общественным транспортом;

1. Стимулирование, в основе которого лежит организационная культура:
   1. стимулирование моральное с финансовой оплатой, а именно:

присвоение различных знаков отличия (например, «лучший работник месяца»);

скользящий график работы;

самостоятельность и творчество;

участие управлении организацией;

• 1. Симулирование как организационная культура, а именно:

современные условия труда;

высокий уровень организационной и управленческой культуры;

своевременное решение или предупреждение конфликтов;

улучшение и сохранения имиджа организации.

Критерии оценки, согласно существующим должностям будут заключаться в индивидуальном результате, в прибыли за отчётные период, в качестве управленческих решений, в приросте прибыли, в выполнении плана, в инновациях в управлении, в инициативности.

Такой подход в мотивации персонала приведёт:

• к рациональному отбору кадров, где новые сотрудники примут нормы и ценности, которые уже сложились в коллективе;
• позволит оценить инициативу, способности, самостоятельность всех работника;
• нематериальное стимулирование повысит лояльность сотрудников к организации;
• повысится заинтересованность сотрудников в работе;
• увеличится производительность труда.

Обычно, в рассматриваемой организации, новые работники предоставлены сами себе и самостоятельно обучаются на рабочем месте. А уже работающие сотрудники с трудом идут на контакт, неохотно дают советы, неохотно делятся информацией и, не редко, в организации возникает нездоровая атмосфера соперничества на этой почве. Даже несмотря на то, что в организации ИП Орловская Н.А. текучесть кадров незначительная, всё же стоит порекомендовать ввести систему адаптации и наставничества.

Наставничество в легкой форме присутствует, особенно на начальном этапе работы нового сотрудника, но неразвито и полностью отсутствует какая-либо мотивация и ответственность для такого «наставника».

Осуществлять наставничество будет опытный сотрудник, зарекомендовавший себя с положительной стороны. Наставник будет оказывать необходимую поддержку, контролировать выполнение заданий и помогать в развитии и поддержке деловых отношений с коллективом.

Естественно, что такую деятельность необходимо мотивировать материально, а результат такой деятельности будет заключаться:

• в позитивном отношении нового сотрудника к работе;
• в качестве подготовки и квалификации персонала;
• в экономии времени на обучение новых сотрудников;
• в уменьшении текучести кадров;
• в скорейшем достижении рабочих показателей, которые необходимы данной организации.

Адаптационным периодом будет считаться испытательный срок. Наставник в течении этого срока будет наблюдать за поведением нового работника, изучать его личные и профессиональные качества, делать выводы. В конце испытательного срока наставник проводит оценку нового работника, оценивает его готовность к самостоятельной работе, необходимость в дополнительном обучении.

В качестве мер по усовершенствованию адаптации можно предложить следующие методы. После оформления соответствующих документов, ознакомления с должностной инструкцией, новому работнику назначается испытательный срок и наставник, который и будет осуществлять адаптацию.

Испытательный срок необходим для того, чтобы новый работник овладел необходимыми рабочими навыками, а организовывает регулярную помощь ему в этом наставник. В конце испытательного срока новый работник извещается о соответствии на претендующую должность.

Ознакомление с должностью нового сотрудника на рабочем месте производится его руководителем или специально назначенным наставником. Руководитель знакомит его с коллективом, остановкой, с требованиями, с возможными трудностями, с самыми распространёнными ошибками, рассказывает о коллегах с трудным характером и о тех, на кого можно положится, попросить совета.

Наставник к новому сотруднику прикрепляется коммуникабельный, готовый прийти на помощь, обладающий достаточным статусом и авторитетом в коллективе, а также необходимыми знаниями.

Наставник инструктирует нового сотрудника, контролирует его первые шаги в работе на новой должности, выявляет слабые стороны его работы, а также оказывают любую помощь в дополнительном обучении и адаптации.