Файл: Особенности политики развития персонала малых предприятий.pdf

Из таблицы 11 мы видим, что среднемесячная оплата труда за последние три года росла. В 2016 году она увеличилась на 2,63 тыс.руб., что составило 120,19% от заработной платы 2015 года. А в 2017 году заработная плата увеличилась всего на 7,2%, по сравнению с 2016 годом.

Мотивация является ключевым фактором успеха в функционировании организации. Желание и готовность эффективно трудиться прямо влияют на результаты работы. В наши дни профессиональный и творческий потенциал персонала можно сформировать лишь при условии обеспечения системы оплаты и стимулировании труда конкурентоспособности организации. Для того, чтобы выяснить, соответствует ли система мотивации этим требованиям, необходимо выявить положительные и отрицательные стороны мотивации в ИП Орловская Н.А. Для этого работникам ИП было задано 13 вопросов на которые было три варианта ответа: да, нет, затрудняюсь ответь. Результаты представлены в таблице 12. Анкетирование проводилось анонимно и в анкетировании принимали участие 8 человек.

Таблица 12

Опрос работников

Первые три вопроса (№1, №2, №3) показывают удовлетворённость работой. Как можно видеть из таблицы, большинство опрошенных (4 человека) не считают работу интересной или престижной (5 человек). Но, при этом, не хотят покидать данную организацию. Утвердительно на этот вопрос (вопрос №2) ответило 7 человек. Такие ответы можно объяснить тем, что в месте расположения организации ИП Орловская Н.А. трудно найти другую работу, поэтому люди согласны работать при любых условиях.

Вопросы № 4, № 5, № 6 отражают наличие требуемых знаний для осуществления рабочей деятельности, уровень подготовки и возможность улучшить свою квалификацию. На вопрос о возможном повышении квалификации 4 из 8 человек ответили положительно, 4 отрицательно. Все сотрудники данной организации считают, что обладают необходимыми знаниями. И только один сотрудник затруднился дать ответ на вопрос об уровне его подготовки.

На вопрос №7 наличии друзей в коллективе положительно ответило 6 человек.

Ответы на вопрос о конфликтах в коллективе (вопрос №8) показали и ответ на вопрос о возможной смене коллектива (вопрос №9) показали, что социальная напряжённость отсутствуют. Конфликты в коллективе редки. Коллектив достаточно дружен. И только один из восьми человек ответил утвердительно на вопрос №8.

Ответы на вопросы о продвижении по работе (вопрос №10) свидетельствуют об отсутствии перспектив продвижения по служебной лестнице в ИП Орловская Н.А. Ни один работник не ответил утвердительно.

Ответы на последние два вопроса (вопрос №12, вопрос №13) показывают, что подавляющее большинство работников не считают работу сложной и, в целом, удовлетворены условиями труда. Два человека на вопрос об удовлетворённости условиями труда ответили отрицательно, один затруднился ответить.

Не всегда экономическое поощрение может оказывать на сотрудников положительное мотивационное воздействие. Для эффективной политики развития персонала необходимо изучить как факторы мотивации, так и демотивации.

К классическим видам демотивационного воздействия можно отнести: низкую степень делегирования полномочий и ответственности; отсутствие профессионального роста, развития, новизны; постоянную стрессовую нагрузку; недостаток признания и похвалы; отсутствие ощущения причастности к организации; игнорирование инициативы и идей; игнорирование тех навыков сотрудника, которые он сам высоко ценит

Делегирование полномочий и ответственности в ИП Орловская Н.А. можно оценить, как достаточное. Сотрудникам предоставляется полная свобода действий по работе с клиентами, конечно в рамках интересов организации. Стрессовая нагрузка как таковая отсутствует. Все идеи персонала по улучшению обслуживания клиентов ил улучшению условий труда рассматриваются, обсуждаются, а особо примечательные реализуются, а практике. К серьезным демотивирующим воздействиям можно отнести отсутствие персонального развития и профессионального роста, а также невозможность изменить статус работника в организации.

Обучение персонала в ИП Орловская Н.А. проводятся только на рабочем месте. Вне рабочего места (например, в виде семинаров, лекций, презентаций, дискуссий, деловых игр) обучение отсутствует. Обучение на рабочем месте заключается в:

• инструктаже;
• ротации;
• наставничестве (отчасти);
• стажировке.

Инструктаж проводится путём демонстрации и разъяснения приёмов работы и конкретных действий в определённых условиях.

Сам процесс наставничества с сильной мотивацией для наставника и какой-либо ответственностью перед работодателем отсутствует. Наставничество в ИП Орловская Н.А. заключается в том, что уже частично обученный сотрудник развивает свои способности и навыки под наблюдением сотрудника, имеющего больший стаж работы. А насколько такое «наставничество» является успешным, никто не следит.

Стажировка проходит в виде перевода работника на другую должность с целью освоения других профессиональных навыков. Ротация заключается во временном переводе сотрудника на вышестоящую должность (например, с должности менеджер по продажам на должность управляющий магазином) для подготовки этого сотрудника в качестве руководителя.

Финансовые затраты на какое-либо обучение (впрочем, как и само обучение) отсутствуют.

Одним из важных факторов, влияющих на мотивацию работника всё же можно считать удовлетворённость полученным вознаграждением за проделанную работу, хотя это вознаграждение не всегда может быть материальным. В ИП Орловская Н.А заработная плата регулируется трудовым договором, который выражается в соглашении между работодателем и работником и по которому работодатель обязуется выплачивать причитающуюся работнику заработную плату, а также обеспечить соответствующие условия труда. В данной организации применяется окладная система оплаты труда. Заработная плата выплачивается два раза в месяц. Изредка, выплачивается премия. Сотрудники ИП Орловская Н.А имеют право на оплачиваемый ежегодный отпуск.

Основные выводы данной подглавы заключаются в том, что система мотивации и политика развития персонала на предприятии ИП Орловская Н.А. развита крайне слабо. И, несмотря на то, что фонд оплаты труда за последние три года незначительно вырос, у персонала отсутствуют стимулы для плодотворного труда и отсутствует заинтересованность в инициативе. Также отсутствуют возможности персонального развития и профессионального роста. В данной организации невозможно сделать карьеру. Система наставничества для новых сотрудников развита недостаточно, отсутвует мотивация для наставнической деятельности.

Выводы по главе. Проведён анализ экономической деятельности организации ИП Орловская Н.А. В ходе анализа были изучены производственно-хозяйственные характеристики, рассмотрены издержки обращения, проведён анализ и оценка количественного и качественного состава персонала, а именно: обеспеченность трудовыми ресурсами, динамика численности персонала, половозрастной состав, стаж работы, эффективность использования персонала.

Глава 3. Совершенствование политики развития персонала в ИП Орловская Н.А.

3.1 Совершенствование системы морального и материального стимулирования

Разрабатывая систему материального стимулирования, надо учитывать, как положительные, так и отрицательные факторы, характеризующие условия труда. Следует также учитывать и мотивы личного характера каждого сотрудника.

В нашем случае, с учётом конкурентов, надо определить, на каком уровне осуществлять оплату и премирование работников. Необходимо также представлять последствия проведения выбранной стратегии оплаты персонала.

Если осуществлять оплату на минимально возможном уровне, то ИП Орловская Н.А. рискует заполучить неопытных сотрудников, будет обеспечена высокая текучка кадров, будет трудно удержать персонал и невозможно обеспечить его эффективную работу.

Если осуществлять оплату на среднем уровне, то возможно, что знания и опыт новых сотрудников будет недостаточен, текучка кадров никуда не денется, а уходить будут самые обученные.

Если осуществлять оплату выше среднего уровня, возможно, это поможет выбрать самых достойных кандидатов, а уже работающие сотрудники будут дорожить своей работой, это поможет удержать хороших работников, но, при этом, вклад некоторых сотрудников может быть переоценён.

Осуществление оплаты по максимуму позволит пригласить лучших из лучших, можно повысить требования, планы. Но, при этом, работники могут перестать хорошо выполнять свои обязанности, например, из-за чувства незаменимости.

Помимо оклада, который сотрудник получает ежемесячно за отработанное время в ИП Орловская Н.А. предлагается рассмотреть доплату в следующих случая:

• при увеличении объёма работ, совмещения должностей;
• при работе в вечерние часы (в соответствии с законодательством о труде);
• при сверхурочной работе;
• при работе в праздничные и выходные дни.

Практически отсутствующая система премировании в ИП Орловская Н.А. не позволяет учитывать личный вклад отдельного работника, а это приводит к незаинтересованности перевыполнять план и повышать объемы продаж. В целом, это оказывает негативное влияние на эффективность функционирования организации.

В связи с этим, должна быть разработана система премирования, стимулирующая к увеличению товарооборота и прибыли ИП Орловская Н.А.

При разработке такой системы необходимо учитывать несколько простых правил материального стимулирования:

1. Получаемые деньги или какие-нибудь другие блага должны соответствовать результативности трудовой деятельности сотрудника;
2. Начисление заработной платы должно быть понятно каждому сотруднику (желательно, чтобы каждый мог это рассчитать);
3. Плата, полученная за труд, должна восприниматься персоналом как справедливая.

В такой организации как ИП Орловская Н.А. достаточно непросто формализовать требования, предъявляемые к сотрудникам. Поэтому, в нашем случае надо определить наиболее значимые критерии и стимулы на основе которых и будет оцениваться работа персонала.

Для того, чтобы эффективно простимулировать персонал, добиться лучших результатов и повысить прибыль, необходимо применить децентрализованную политику вознаграждения, а также альтернативную форму поощрения.

Оплата работников, находящихся на руководящей должности (например, управляющий магазином), должна осуществляться по иным принципам, нежели оплата рядовых сотрудников. Для таких работников бывает сложно определить критерии результатов деятельности, поэтому дополнительное вознаграждение должно отличаться от вознаграждения рядовых работников.

Можно сделать решающей частью вознаграждения не постоянную, а переменную часть. Например, если принять за 100% общую сумму заработной платы, то доля в 50% будет составлять базовый оклад, который работник получит за качественное выполнение свих обязанностей при любых обстоятельствах, 35% заработной платы будет составлять переменная часть, а 15% будут составлять надбавки и разные доплаты. Надбавки, а также доплаты будут выплачиваться работнику за содержание труда или за стаж работы. К таким надбавкам можно отнести непосредственно сам стаж работы или выполнение не предусмотренных функций, а также доплату за работу по праздничным и выходным дням.