Файл: Современные технологии стресс-менеджмента в профессиональной деятельности ООО «Зоомагазин ВАКА».pdf

Анкетирование осуществлялось путем анонимного опроса, в результате которого респонденты заполняли бланки баллами и по итогам определялся общий балл по каждому респонденту. В итоге по методике «Инвентаризация симптомов стресса» были определены следующие результаты: из 35 человек 18 человек (51,43%) получили от 46 до 60 баллов, 3 человека (8,57%) получили от 31 до 45 баллов, 4 человека (11,43%) набрали до 30 баллов. Таким образом, в исследуемых коллективах выявлены признаки стресса, оказывающего негативное влияние на состояние работников у половины респондентов. При этом, всего лишь у 11,43% опрошенных отсутствуют признаки стресса. Все это определяет необходимость оценки организационных стресс-факторов, которые формируют стресс у работников предприятия.

Для определения стресс-факторов в деятельности работников был предложен тест-опросник трудового стресса, адаптированный А.Б. Леоновой и С.Б. Величковской (приложение 4). Он содержит возможные источники стресса, возникающие в профессиональной деятельности работников. Обработка полученных заполненных анкетных листков позволила выявить наиболее сильные источники стресса для исследуемой выборки, что отражено на рисунке 7.

Рисунок 7 Сильные источники стресса у работников

Так анализ показал, что наиболее сильные источники стресса для большинства работников стали:

- оплата труда и вознаграждения (65,71%);

- кризисные ситуации (в том числе и на предприятии) (60% респондентов);

- невыполнение обязанностей (52,94% респондентов);

- плохая подготовка персонала (60% респондентов);

- выполнение работ за других работников (54,29% респондентов);

- конфликты с другими работниками (51,43% респондентов).

Анализ частоты проявления стресс-факторов позволил сформировать диаграмму, представленную на рисунке 8. В данной диаграмме отражает процент респондентов, отметивший наиболее высокий уровень частоты проявления стресс-фактора.

Рисунок 8 Стресс-факторы наиболее часто возникающие в работе по мнению большинства респондентов

В соответствии с представленной диаграммой можно сделать выводы, что наиболее часто проявляются в работе такие стресс-факторы как неудовлетворенность оплатой труда, отсутствие одобрения, невыполнение обязанностей, конфликты с другими работниками, работа за другого работника, борьба за продвижение по службе, личные обиды, недостаток личного времени, плохая подготовка персонала. Таким образом, можно видеть, что некоторые стресс-факторы имеют и значительный уровень силы воздействия, и частоту проявления.

Кроме того, на наш взгляд в рамках данной темы исследования необходимо провести экспресс-диагностику стрессогенных факторов в деятельности руководителей предприятия с помощью анкетирования по опроснику И.Ладанова и В. Уразаевой. Анкета представлена в приложении. Данная экспресс-диагностика позволит определить в каких видах управленческой деятельности имеется наибольшая напряженность и в каком направлении необходимо осуществлять развитие менеджерских компетенций.

На основе расчета по каждой позиции опросника веса стресс-фактора были определены у каждого работника по 3 стресс-фактора, которые имели наибольший вес. Результаты по каждому респонденту с выделением приоритетных стресс-факторов представлены в приложении 10. На основании данных приложения были выявлены основные стресс-факторы в целом по выборке. Так основными стресс-факторами для работников имеющие высокий вес в большинстве ответов были определены:

- оплата труда и вознаграждения

- работа за других

- конфликты с работниками

- отсутствие одобрения

-плохая подготовка персонала.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что на предприятии недостаточно урегулированы вопросы разрешения конфликтов, отсутствует одобрение руководства работы сотрудников, практикуется частое перекладывание обязанностей с одних работников на других. Кроме того, в качестве негативного фактора, вызывающего раздражение покупателей и самих работников является зачастую плохая подготовленность работников, которые только входят в работу. Для реализации предлагаемого ассортимента работник должны иметь базовые знания, необходимые для качественного выполнения своих функций. Особо следует отметить, что, как и в большинстве других организаций, болезненным вопросом остается оплата труда. Как выше было отмечено для продавцов заработная плата включает минимальный оклад (20 тыс. рублей) и плюс премия за выполнение плана продаж и в силу отсутствия ажиотажных продаж у работников не получается выполнить план. В результате работники воспринимают план, как заранее невыполнимое задание и это является для работников как демотивирующий фактор.

Следующим этапом исследования является экспресс-диагностика стрессогенных факторов в деятельности управленческих кадров с помощью, методики И. Ладанов и В. Уразаевой, представленной в приложении 11. В таблице приложения 12 представлены результаты данного опроса. Анализируя результаты можно видеть, что:

1-й менеджер имеет стрессы в сере конфликтности коммуникаций и инфорационной сфере;

2-й менеджер имеет стрессы связанный с «вертикальной» коммуникацией;

3-й менеджер определил повышенную конфликтность делового общения, а также следует отметить пороговое значение наличия психологических перегрузок.

4-й менеджер в качестве стрессогенных факторов определяет наличие психологической перегрузки в работе,

5-й менеджер - определено наличие проблем связанных с конфликтностью коммуникаций, обусловленных психологическими перегрузками;

6-й менеджер – определено отсутствие ярко выраженных стрессов, однако присутствуют психологические перегрузки;

7-й менеджер – наличие конфликтной коммуникации, т.е. проблем делового общения;

8-й менеджер – определено наличие неконструктивной организации работы, недостаточный уровень профессионализма.

Результаты диагностики стрессогенных факторов в работе менеджеров предприятия показали, что каждый из менеджеров имеет проблемы, формирующие стрессы в деятельности.

Наличие стрессов у менеджеров и необходимость управлять подчиненными, которые тоже находятся в стрессовом состоянии определяет потребности в применении стресс-менеджмента. Однако следует заметить, что на данном предприятии менеджеры не имеют достаточной компетентности в управлении стрессами и конфликтами и поэтому и действия носят в большей степени интуитивный характер, направленные на устранение последствий стрессовых ситуаций. С учетом этого на наш взгляд целесообразным является оценка копинг-стратегий, которые могут использовать менеджеры в процессе управления стрессами на предприятии. Следует подчеркнуть, что копинг-стратегии - это те приемы и способы, с помощью которых менеджер осуществляет процесс совладания со стрессом. Проще говоря, это то, как ведет себя менеджер для того чтобы справится со стрессом как собственным, так и стрессом подчиненных. В приложении 13 представлен тест копинг-стратегий по Лазарусу. В таблице 11 представлены, в процентном выражении результаты оценки предпочитаемых копинг-стратегий в условиях стрессовой ситуации.

Таблица 11

Копинг-стратегии, которые предпочитают менеджеры ООО «Зоомагазин ВАКА», участвовавшие в опросе

Как показало исследование, ряд менеджеров, а именно 4-й менеджер использует конфоронтационный копинг, предполагающий агрессивные действия для преодоления стресса или стрессовой ситуации. При этом, такой менеджер готов к риску. В то же время он хочет получить одобрение окружающих своих действий, что подтверждается высоким уровнем стратегии поиска социальной поддержки. В случае неудач данных стратегий совладания со стрессом может осуществлять дистанцирование.

Результаты оценки копинг-стратегий 1-го менеджера показали применение поиска социальной поддержки и принятие ответственности, а в случае неудач данных стратегий применяет избегание проблем.

2-й менеджер в стрессовых ситуациях предпочитает конфронтационный копинг и дистанциорование. Хотя в первую очередь он пытается уйти от проблемы, либо дистанцироваться, однако в случае неудачи использует агрессивные действия по преодолению стрессовой ситуации.

3-й менеджер предпочитает также бегство и дистанцирование от проблемной ситуации.

5-й менеджер в стрессовой ситуации для совладания с ней показывает поведение отражающее поиск социальной поддержки. Затем также может использовать стратегию принятия ответственности и самоконтроля.

6-й менеджер предпочитает также как и ряд его коллег в первую очередь избегание стрессовой ситуации, проблемы, либо дистанцирование.

7-й менеджер применяет стратегию планирования решения проблем, при этом, осуществляет поиск социальной поддержки.

8-й менеджер также применяет стратегии конфронтационного копинга и дистанцирования.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что менеджеры, участвовавшие в опросе не знают как правильно действовать в стрессовой ситуации, а тем более справляться со стрессом, чтобы снижать его отрицательное влияние как на подчиненных так и на самих себя. Все это говорит о том, что в модели компетенций менеджеров ООО «Зоомагазин ВАКА» отсутствуют знания и навыки стресс-менеджмента, что приводит к формированию неблагоприятной ситуации в коллективе.

Глава 3. Рекомендации по формированию управленческой компетенции «стресс-менеджмент»

3.1. Рекомендации по устранению организационных факторов стресса

Проведенное в предыдущей главе работы исследование показало, что управление персоналом на ООО «Зоомагазин ВАКА» недостаточно эффективно, что подтвердило тестирование работников на предмет наличия симптомов стресса. Так было выявлено, что более половины работников находятся в разной степени стресса. Кроме того, следует отметить, что были выявлены основные и наиболее значимые организационные стресс-факторы, присутствующие в работе магазинов предприятия. Такими факторами стали:

- неудовлетворенность оплатой труда и вознаграждениями;

- недостаточный уровень подготовленности работников при вхождении в должность;

- отсутствие одобрения деятельности работников со стороны руководства;

- нерациональное распределение работ (работа за других);

- наличие явных и скрытых конфликтов.

Таким образом, можно видеть, что данные стресс-факторы во многом обусловлены недостаточно качественным управлением со стороны менеджеров. Это может быть обусловлено, в том числе и в силу отсутствия сформированной и задокументированной модели компетенций руководителей. Поэтому одной из основных рекомендаций должна стать разработка модели компетенций руководителей на предприятии ООО «Зоомагазин ВАКА».

Необходимо разработать общую (типовую модель), которая в дальнейшем должна быть скорректирована с учетом особенностей обязанностей руководителей различных функциональных областей и на различных уровнях управления.

При разработке модели компетенций учитывалось, что они, прежде всего, должны обеспечивать достижение основных стратегических целей деятельности организации. Анализ плановых документов позволил в качестве основных стратегических целей ее деятельности выделить следующие:

1. Повышение прибыли и рентабельности деятельности предприятия;
2. Формирование сильной корпоративной культуры и сплоченности коллектива;
3. Совершенствование удовлетворенности трудом работников;
4. Повышение качества обслуживания клиентов.

Достижение данных целей требует выделения 6 основных компонентов управленческой компетентности менеджера (таблица 12).

Таблица 12

Основные компоненты компетентности менеджеров ООО Зоомагазин ВАКА