Файл: Проблемы комплексного исследования при подборе персонала.pdf

Перейдем к этапам, которые составляют процедуру массового подбора. В самом общем виде можно выделить три стадии проведения массового подбора персонала: предварительный, этап непосредственного проведения подбора, а также завершающий этап, включающий в себя адаптационные мероприятия. В ходе предварительного этапа определяется количественный и качественный состав необходимого персонала. Также определяются сроки поиска и проведения отборочных процедур и сроки выхода на работу. На основе компетентностного подхода формируются профили вакансий. На основе оценки рынка труда проводится анализ скорости возможного закрытия вакансий в текущих условиях. Разрабатываются схемы поиска и подбора персонала, рекламные кампании по привлечению кандидатов, проведение интервью, обучение и стажировка новых сотрудников. Этап непосредственного проведения массового подбора включает в себя привлечение кандидатов, их первичный отбор, профессиональное тестирование, мини-ассессмент, обучение в ходе стажировки и оформление трудовых отношений. Процесс массового подбора завершается адаптационными мероприятиями, заключающимися в сопровождении на время испытательного срока.

Особенность массового подбора, а именно необходимость поиска большого количества работников за относительно небольшой промежуток времени накладывает отпечаток на характер использования источников для поиска потенциальных кандидатов. Одной из рекомендаций является использование как можно большего количества источников [3]. Еще чуть более 10 лет назад в качестве основных источников поиска персонала выступали СМИ (пресса, радио, телевидение), интернет, объявления в форме листовок, плакатов, стикеров, а также работа на ярмарке вакансий и взаимодействие с учебными заведениями.

В настоящее время ситуация изменилась, однако это изменение носит не фундаментальный характер. Анализ литературы показал, что все также в качестве источников для поиска кандидатов используются интернет-сайты, социальные сети, ярмарки вакансий, сотрудничества с вузами, а также реклама в СМИ. Однако сейчас роль цифровых технологий и их вес в общей массе источников гораздо более значительна. В частности, по данным исследования, проведенного компанией BCG [4] в 2014 году, чуть больше половины сотрудников, нашедших работу, использовали именно интернет.

Перейдем теперь к классическому подбору персонала или классическому рекрутменту. Данная технология используется, в основном, при подборе специалистов и менеджеров среднего уровня. Классическому подбору свойственно большое число кандидатов на конкретную вакансию [6], однако объем вакансий, которые необходимо закрыть, существенно ниже, чем в ситуации массового подбора, а также в целом отличается квалификация подбираемого персонала.

Набор источников, используемых в традиционном поиске, зависит от различных факторов, к которым можно, в первую очередь, отнести ресурсные возможности компании, а также важность искомого кандидата для компании и срочность закрытия вакансии. Помимо этого, к факторам, влияющим на количество используемых источников, относятся время года (деятельность некоторых организаций носит сезонный характер), необходимая конфиденциальность работы, а также уровень профессиональной подготовки рекрутера [6].

Определив требования к кандидату, набрав необходимое количество потенциальных сотрудников, специалистам по персоналу важно грамотно провести оценочные мероприятия для выбора наиболее подходящего сотрудника. Первостепенную роль в процедуре оценки для последующего отбора играют правильно подобранные методы оценки. Подбор персонала - элемент системы, через стратегию подбора персонала и кадровую стратегию он напрямую связан со стратегией организации, которая является уникальной. Именно поэтому методы, используемые компаниями для оценки потенциальных кандидатов, хоть и могут быть типовыми, но, как правило, разнятся по составу и могут отличаться в процессе применения.

В рамках научных статей не сложилось четкой позиции в вопросе выделения методов отбора персонала, а также методов оценки: данные категории синонимичны с точки зрения своего значения. На наш взгляд, целесообразно говорить об отборе на основании использованных методов оценки. В целом же исследователи достаточно часто разделяют методы отбора(оценки) на традиционные и инновационные. В рамках данной работы логично оценить изменения в составе используемых методов за последние 10 лет, чтобы понять, произошли ли какие-то принципиальные изменения или же они коснулись лишь отдельных аспектов отбора.

За последние годы в области классического подбора хоть и произошли изменения, но они не фундаментальны. Для сравнения с предыдущим периодом стоит также выделить методы, используемые в процессе оценки. Таким образом, можно сделать вывод, что к настоящему моменту методы оценки кандидатов в рамках подбора существенно не поменялись. Методы, ранее упоминавшиеся как инновационные, в настоящее время рассматриваются в большей мере как традиционные.

Перейдем к процедуре прямого поиска персонала. Технология прямого поиска персонала - подбор топ-менеджеров а также эксклюзивных специалистов, уже работающих в каких-либо организациях. Хедхантинг - переманивание конкретного сотрудника из определенной компании [3]. Сразу стоит отметить, что у исследователей прослеживаются две точки зрения на соотношение прямого поиска и хедхантинга: одни разделяют два этих понятия и рассматривают хедхантинг как подвид прямого поиска [7], другие же утверждают, что хедхантинг - это и есть прямой поиск персонала [9]. Для сравнения двух понятий рассмотрим не только определения, но и этапы процесса реализации прямого поиска и хедхантинга на практике.

Составление списка организаций и наиболее подходящих специалистов напрямую отражается на характере поиска кандидатов, а также на особенностях выхода на деловую беседу с ними: получить контактные данные интересующего специалиста сложно, после получения данных и последующих переговорах в случае с уже трудоустроенным сотрудником не всегда получается убедить его сменить место работы, уникальные специалисты и топ-менеджеры зачастую не интересуются материальным вознаграждением так, как это происходит с менеджерами среднего уровня. Поэтому возрастает значение не просто умения специалиста по подбору оценить интересующего кандидата, а еще и предоставить ему аргументы, достаточные для мотивации к переходу в другую компанию.

Хедхантинг, в отличие от прямого поиска, не предполагает процедуру поиска кандидата [4], так как заказчик уже знает, какой конкретно человек ему нужен. То есть, можно сделать вывод, что хедхантинг - это прямой подбор интересующего кандидата. Очевидно, что переманить работающего сотрудника в другую компанию бывает очень непросто. Именно поэтому специалисты, занимающиеся прямым поиском, должны очень хорошо разбираться в сфере работы искомого кандидата, в аспектах мотивации, а также обладать высоким уровнем навыков ведения переговоров.

В целом, если резюмировать три основных типа технологий, то основой для их выделения являются характеристики вакансии, на которую требуется подобрать сотрудника, и уже потом эти особенности отражаются на применяемых методах поиска и оценки кандидатов. Однако отличие технологий подбора состоит не только в методах: они отличаются нюансами работы специалистов по подбору, которые обусловлены источниками поиска кандидатов, а также уровнем их опыта и компетенций. Работа с уникальным специалистом в своей отрасли и подбор менеджера среднего звена требуют от рекрутера различных подходов. Помимо этого состав методов оценки кандидатов, а также источники поиска не являются абсолютно жёсткими для технологии подбора, то есть, менеджеры среднего звена также могут быть объектом прямого поиска, все зависит от требований к необходимому сотруднику.

В заключение стоит сказать, что в современных условиях не происходит принципиального изменения технологий подбора персонала, однако все большую роль приобретают цифровые технологии, а также использование интернет-ресурсов, что ускоряет отдельные этапы процесса подбора. Различия в выборе технологии и её составе определяются компанией, исходя из текущих и стратегических потребностей, а также финансовых и кадровых ресурсов, имеющихся для работы с персоналом. Большое распространение получают отдельные формы взаимоотношения компании с организациями, предоставляющими кадровые услуги, а именно, аутсорсинг, аутстаффинг и лизинг персонала.

ГЛАВА 2. ПОДБОР ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ ПАО «РЖД»

2.1 Характеристика коллектива ПАО «РЖД»

За 2018 год списочная численность работников ПАО «РЖД» снизилась на 33,3 тыс. человек и по состоянию на 31 декабря 2018 г. составила 942 808 человек.

Из Компании уволено 151,2 тыс. человек, из них 80,2 тыс. человек по собственному желанию (в том числе 24,1 тыс. на пенсию). При этом принято вновь 117,9 тыс. человек, из них 10,2 тыс. человек, вернувшихся из рядов Российской армии и выпускников учебных заведений.

В результате реорганизации (сформированы центральная и дорожные дирекции инфраструктуры, вертикаль дирекции тяги) внутри Компании осуществлен перевод за год более 516 тыс. работников.

На рис. 2.1-2.3 представлены половая, возрастная и образовательная характеристика сотрудников ПАО «РЖД».

Рис. 2.1 – Половая характеристика персонала ПАО «РЖД»

Рис. 2.2 – Возрастная характеристика персонала ПАО «РЖД»

Рис. 2.3 – Образовательная характеристика сотрудников ПАО «РЖД»

Кадрового дефицита основных рабочих профессий за 2016 год не наблюдалось. Укомплектованность кадров по Компании составила 98,1% к штатному расписанию. Текучесть кадров по итогам 2018 года к уровню прошлого года снижена на 0,2% и составила 8,8%. Удельный вес категорий персонала в общей численности распределяется следующим образом: рабочие — 68,1% (642,3 тыс. чел.), руководители — 6,9% (65 тыс. чел.), специалисты — 21,5% (202,3 тыс. чел.), служащие — 3,5% (33,2 тыс. чел.).

2.2 Уровень эффективности управления человеческими ресурсами в ПАО «РЖД» и пути его повышения

Подбором персонала в ПАО «РЖД» занимается менеджер по персоналу. Сообщение о свободных вакансиях размещается в газетах, как «Работа для Вас», «Ваша работа» или на сайтах rabota.ru, superjob.ru.

Собеседование с кандидатами проводится в несколько этапов. Изначально на собеседование с менеджером по персоналу приглашаются соискатели, в резюме которых в особенности полно развернуты основные пожелания к должности. Основные требования прописаны в профиле должности по каждой специальности. Так, например, кандидат на должность проводницы должен соответствовать следующим критериям:

 Социально-демографические требования: возраст – 18 – 25 лет.

 Профессиональные знания, умения, навыки, опыт работы желателен.

 Личные качества и особенности характера: стрессоустойчивость, коммуникабельность, дисциплинированность, честность, грамотная речь.

 Дополнительные данные: приятная внешность

Вторичное собеседование проводится с соискателями, выбранными на первом этапе. Его проводит непосредственно руководитель того отдела. На втором этапе собеседования более детально выявляются профессиональные качества соискателя. Заключительное решение о приеме сотрудника на работу также принимается руководителем отдела.

Сегодня транснациональные корпорации и крупные западные компании привнесли на российский рынок труда бизнес культуру стратегического управления человеческими ресурсами [8-10]. В 1990-е года, после «открытия» российской экономики на рынке появились новые игроки, со своей культурой и правилами ведения бизнеса. Такие компании как Procter and Gamble, Unilever, компании «большой четверки» аудиторов подходят к ведению бизнеса по-иному, чем большинство российских компаний, в том числе и в вопросах найма персонала. Например, в Procter and Gamble существует политика «построения изнутри» (Built from within), которая подразумевает, что все позиции, начиная с уровня специалиста, закрываются только за счёт внутреннего найма. Компания принимает выпускников и студентов на начальные позиции, активно инвестирует в их обучение и развитие, «выращивает» кадры самостоятельно. С таким подходом в компании остаются лояльные, преданные своему делу «специально обученные» сотрудники, как никто понимающие специфику бизнеса и работы корпорации. Такая стратегия найма является довольно затратной, потому как компания инвестирует средства в развитие человеческого капитала всех своих сотрудников, начиная со стартовых позиций. Обучение включает в себя профессиональные и личностные тренинги, всевозможные ротации, как между отделами внутри российского офиса компании, так и между разными странами .

Проблема грамотного подбора персонала становится одной из ключевых для ПАО «РЖД». И, как правило, для привлечения лучших специалистов целесообразно использовать все имеющиеся в арсенале исследуемой организации ресурсы. Схема найма персонала в ПАО «РЖД» будет выглядеть следующим образом (рисунок 2.4).

Рис. 2.4 - Планируемая схема найма персонала в ПАО «РЖД»

Мы можем выделить усовершенствованную стратегию найма персонала: компании отбирают для себя лучших молодых специалистов и активно инвестируют средства в их человеческий капитал, выращивая для себя будущий менеджерский состав. На сегодня в рамках данной стратегии можно предложить такие каналы подбора и найма персонала – рис. 3.5.\