Файл: Технологии фоpмиpовaния yпpaвленческих комaнд.pdf

Введение

Эффективность бизнес-пpоцессов (кaк в России, тaк и зa pyбежом) во все большей степени стaлa опpеделяться использовaнием эффективных yпpaвленческих комaнд. Связaно это, во-пеpвых, с pезко возpосшей скоpостью изменений внешней сpеды, в котоpой пpиходится paботaть коммеpческим оpгaнизaциям, во-втоpых, с сyщественно повысившейся pолью твоpческого тpyдa сотpyдников в сaмих оpгaнизaциях.

Необходимость быстpо pеaгиpовaть нa внешние изменения, нaклaдывaясь нa возpосшyю сложность yпpaвления, вынyждaет фоpмиpовaть гpyппы высококлaссных специaлистов для эффективного yпpaвления компaниями. Нaиболее пpодyктивно эти гpyппы специaлистов, кaк и их отдельные члены, paботaют в том слyчaе, когдa обpaзовывaются эффективные yпpaвленческие комaнды, a отношения внyтpи гpyппы выстpaивaются вокpyг комaндного лидеpa.

Актyaльность и объективнaя необходимость исследовaния пpоцессов создaния эффективных yпpaвленческих комaнд опpеделяется тем, что для многих компaний pешение этого вопpосa выстyпaет фaктоpом выживaния.

Зaдaчa дaнной кypсовой paботы пpоaнaлизиpовaть весь мaссив инфоpмaции, выделить основные положения по исследyемой теме, и пpименить полyченные знaния нa пpимеpе РА «Апельсин».

Объект исследовaния - пpоцессы фоpмиpовaния и фyнкциониpовaния эффективных yпpaвленческих комaнд в коммеpческих оpгaнизaциях.

Пpедмет исследовaния - социaльные хapaктеpистики и технологии фоpмиpовaния эффективных yпpaвленческих комaнд в оpгaнизaциях.

Цель исследовaния: опpеделение кpитеpиев оценки эффективности, технологий фоpмиpовaния тpyдовых коллективов и создaние эффективных комaнд в оpгaнизaциях.

Глaвa I. Технологии фоpмиpовaния yпpaвленческих комaнд

1.1 Рyководитель и его pоль в комaндообpaзовaнии

Внутренние деловые коммуникации предполагают определенную последовательность действий их участников для достижения конкретной цели, что требует их рассмотрения и выстраивания как процесса^[1].

Процесс коммуникаций (коммуникационный процесс) – обмен информацией между двумя и более субъектами. Основа процесса коммуникации– взаимодействие элементов управленческой структуры: подразделений, должностных лиц, которое осуществляется посредством их соединяющих каналов коммуникаций^[2].

Такое взаимодействие по содержанию может быть:

• административным;
• информационным;
• техническим.

При административном взаимодействии происходит передача вышестоящими звеньями управленческой структуры нижестоящим звеньям управленческих полномочий и ответственности, различных распоряжений, инструкций, рекомендаций, получение от них отчетов, осуществление процесса контроля. Административное взаимодействие по назначению может быть интеграционным и координационным^[3].

При информационном взаимодействии между субъектами управленческой деятельности происходит обмен сведениями, которые необходимы для принятия решения. Данные сведения могут быть как официальные (закрепленные юридически), так и неофициальные, не обладающие никаким правовым статусом, но помогающие ориентироваться в ситуации.

Реализация технического взаимодействия между субъектами управленческой структуры происходит в процессе их участия в практической деятельности, такого как:

• подготовка и проведение совещаний;
• обмен опытом;
• ведение делопроизводства(сбор, фиксация, хранение, выдача различного рода документов) и пр.

Напомним, что основная цель коммуникационного процесса – обеспечить понимание информации, которая представляет собой предмет обмена (иначе говоря, сообщение). Сам факт того, что обмен информацией состоялся, никоим образом не гарантирует того, что взаимодействие людей, участвующих в обмене информацией, было эффективным. Для лучшего понимания процесса обмена информацией, условий его эффективности, рассмотрим его элементы и этапы.

Как правило, выделяют четыре базовых элемента коммуникационного процесса:

1. Отправитель – лицо, которое генерирует идеи, или собирает информацию и передает ее.
2. Сообщение – собственно информация, которая закодирована с помощью символов.
3. Канал – средство передачи информации.
4. Получатель – лицо, для которого информация предназначена, лицо, которое ее интерпретирует^[4].

В свою очередь, этапы коммуникационного процесса таковы:

• зарождение идеи;
• кодирование информации, выбор канала;
• передача информации;
• декодирование.

Графически коммуникационный процесс представлен на рисунке 1.

Искажение сообщений можно объяснить рядом причин. Например, может происходить непреднамеренное искажение информации в силу определенных трудностей в межличностных контактах. Однако, может происходить и сознательное искажение информации, например, когда какой-либо руководитель не согласен с сообщением. Данный руководитель может модифицировать сообщение так, чтобы изменить его смысл в своих интересах^[5].

Рис. 1. Модель коммуникационного процесса

Фильтрация сообщений также может послужить проблемой обмена информацией. Естественно наличие в организации потребности фильтрации сообщений для того, чтобы один уровень организации направлял другому уровню только касающиеся его сообщения. Чтобы ускорить движение информации или придать сообщению большую ясность, различные сведения суммируются и упрощаются перед отправкой сообщений в разные подразделения организации.

Поскольку именно руководители решают, какие сообщения будут отправлены, различные проблемы в межличностных контактах могут повлиять на их решение. Вследствие этого, одни сообщения могут быть отсеяны, а другие – акцентированы.

Существует тенденция снабжать руководителей более высокого уровня только информацией, которая положительно воспринимается. Это может привести к тому, что руководитель не будет информирован о существующей или потенциальной проблеме, подчиненный «не хотел сообщать руководителю плохие вести». Часто, желая получить одобрение руководителя, подчиненные говорят ему только то, что ему хочется слышать. Среди причин, которые мешают сотрудникам передавать информацию наверх, можно отметить страх перед наказанием, а также стойкое ощущение бесполезности этого информирования.

Перегрузки коммуникационных каналов также могут мешать эффективному обмену информацией. Руководитель, загруженный поступающей информацией, необходимостью ее переработки и поддержания информационного обмена, чаще всего не способен реагировать на всю информацию одинаково эффективно. Он отсеивает менее важную, с его точки зрения, информацию, оставляя сообщения, кажущиеся ему важными. Естественно, что его мнение о важности информации может существенно отличаться от мнения других сотрудников организации^[6].

На искажение сообщений может оказать влияние и структура организации. Там, где существуют многочисленные уровни управления, высока вероятность информационных искажений. Уже говорилось о том, что на каждом последующем уровне управления сообщения могут корректироваться и фильтроваться. В наиболее эффективных организациях структуры имеют незначительное число уровней управления.

При обмене информацией проблемы могут создать и конфликты между различными подразделениями и группами организации.

Как коммуникативный стиль, принятый в организации, влияет на взаимодействие руководства и сотрудников показано в таблице 1.

Исходя из вышеизложенного, процесс внутренних деловых коммуникаций – это взаимодействие элементов организационной структуры, а именно, подразделений, должностных лиц и рядовых работников, которое осуществляется с помощью коммуникационных каналов.

Таблица 1

Коммуникативный стиль организации и отношения между руководством и сотрудниками

При построении процесса коммуникаций важно понимать, какие цели преследуются, например^[7],

• информировать о новых достижениях;
• обучить новым методам;
• убедить персонал;
• согласовать дальнейшие действия;
• сообщить о последних разработках и новых предложениях;
• установить дисциплину;
• оспорить существующее мышление и мнение;
• мотивировать сотрудников на поддержку и преодоление трудностей;
• создать команду;
• вовлечь персонал в процесс обсуждения;
• узнать мнение сотрудников.

Ежегодный рост товаров совместной деятельности брендов в США достигает порядка 20%, а, если рассматривать тенденции роста на мировой площадке, то данный показатель достигает 60% в год. Результаты исследований в области совместного брендинга иллюстрируют, что каждая из 500 крупнейших мировых организаций в среднем вступала в 60 альянсов с брендами других корпораций, однако успешное партнерство брендов достигалось лишь в 30% случаях.

Итак, рассматриваемая нами концепция создания брендового альянса для достижения конкурентных преимуществ компании в долгосрочной перспективе, с одной стороны, является новой и актуальной методикой развития компании, позволяет увеличить рыночную долю компании, повысить узнаваемость бренда и экономическую ценность. Однако с другой стороны, стратегия объединения бренда в рамках альянса, способна разрушить существующее восприятия бренда в глазах потребителей, ухудшить имидж компании, не достичь поставленных целей и привести к большим финансовым потерям предприятия. Поэтому крайне важно, в зависимости от целей компании прибрести выигрыш от альянса брендов в долгосрочном или краткосрочных периодах, учитывать влияние внешней и внутренней среды брендов, выбирать «правильных» партнеров для альянса и тщательно прорабатывать стратегию сотрудничества, основываясь на приобретении выгоды от альянса для всех партнерских брендов. Исходя из этого, выбор подходящего партнера для объединения брендов играет критически важную роль для успешного партнерства на конкурентном рынке, учитывая все предпосылки деятельности альянса и сотрудничающих брендов.

С начала последнего десятилетия ХХ века наблюдается стремительный рост увеличения внимания ученых и исследователей вопросу создания и управления брендовыми альянсами. В приложении 1 проиллюстрирована динамика роста исследований с 1990 года по настоящее время, в течении этого периода было произведено порядка 350 исследований, посвященных вопросу брендовых альянсов^[8]. Также отметим, что наибольший интерес к данному вопросу возникает в предметных областях бизнеса, менеджмента, финансов, инженерии (в том числе крупная доля в области фармацевтики), экономики и социальных наук (приложение 2). Основной вклад по данному вопросу внесли исследователи Американской, Британской и научной школы Тайвани (приложение 3).

1.2. Виды коммуникаций

Коммуникации могут быть классифицированы по множеству показателей.

Коммуникации применительно к организации следует разделить на две группы: внешние и внутренние.

Внешние коммуникации – информационное взаимодействие со средой, являющейся внешней для организации (например, органы государственного регулирования, средства массовой информации и т.п.)

Внутренние коммуникации – информационное взаимодействие внутри организации. Внутренние деловые коммуникации представляют собой информационное взаимодействие внутри организации, лежащее в области деловых отношений и направленное на решение конкретной проблемы или достижение необходимого результата^[9].

Внутренние коммуникации, в свою очередь, можно разделить на вертикальные и горизонтальные.

Горизонтальные коммуникации – информационное взаимодействие между подразделениями, относящимися к одному уровню управления (группы, отделы, службы). Как правило, между этими подразделениями устанавливаются равноправные отношения, происходит взаимная координация действий.

Вертикальные коммуникации (информационное взаимодействие происходит между уровнями управления), в свою очередь, делятся на:

• коммуникации по нисходящей линии (передача необходимой информации по линии руководитель → исполнитель);
• коммуникации по восходящей линии (передача информации по линии исполнитель → руководитель).

По нисходящей линии осуществляется передача информации о решениях, которые были приняты на высших уровнях (конкретные задания, рекомендации, текущие задачи). Эта информация может «спускаться» с одного уровня управленческой лестницы на другой вплоть до конкретного исполнителя. По восходящей линии осуществляется передача информация о выполнении поставленных задач, проводимых в подразделениях мероприятиях, различные сведения и т.п. Периодически может возникать ситуация, когда для решения вопроса на низовом уровне управления необходимо будет вмешаться руководителям высшего звена управления (преступления, происшествия и др.). В таком случае осуществляется передача информации снизу по иерархии управления на самый высокий уровень.