Файл: Технологии фоpмиpовaния yпpaвленческих комaнд.pdf

Эмоционально – коммуникативная функция оказывает большое воздействие на эмоциональное состояние человека. Необходимость изменения своего эмоционального состояния часто влечет за собой возникновение потребности в общении. В процессе общения людей может измениться интенсивность эмоциональных состояний партнеров: происходит либо сближение этих состояний, либо их поляризация, взаимное усиление или ослабление. Человек в общении может эмоционально разрядиться или, наоборот, усилить эмоциональную напряженность.

Информация необходима всем: коллективам предприятий, общественным организациям, управляющим структурам и т.д. В настоящее время опираться только на интуицию, на свой жизненный и практический опыт невозможно. Необходимо получение и освоение все расширяющейся информации, которая помогала бы решать возникающие вопросы.

Коммуникации лежат в основе функционирования любого предприятия и пронизывают все его системы. Хотя коммуникации широко применяются во всех областях управления, особенно важными они являются при осуществлении функции лидерства и руководства. Современный руководитель тратит 48 минут каждого часа своего рабочего времени на общение с подчиненными, коллегами, начальством. Таким образом, 80% его рабочего времени уходит на коммуникации и от того, насколько они эффективны, во многом зависит эффективность работы всей организации. Качество внутренних деловых коммуникаций оказывает непосредственное влияние на производственное поведение сотрудников, а также на функционирование других процессов системы управления организации.

Осуществление неэффективных коммуникаций является одной из причин возникновения проблем руководителя. Эффективные менеджеры эффективны в коммуникациях. Эти руководители четко представляют суть коммуникационного процесса, хорошо общаются как в устной, так и в письменной форме, осознают влияние среды на обмен информацией.

Таким образом, наиболее подходящим является определение, согласно которому коммуникацией является процесс передачи информации от человека, группы или организации другому человеку, группе или организации. Коммуникациями в группе или в организации выполняются определенные функции.

2. Коммуникации компании ООО ЧОП "ВИЗИРС"

2.1. Общая информация о организации

Полное наименование организации - Общество с ограниченной ответственностью Частное Охранное Предприятие "ВИЗИРС".

Адрес-141503, МОСКОВСКАЯ, ГОРОД СОЛНЕЧНОГОРСК, УЛИЦА ТЕЛЬНОВА, 10, 018.

Компания зарегистрирована 3 октября 2005 года регистратором Инспекция федеральной налоговой службы по г. Солнечногорску Московской области. Генеральный директор организации - Шамшурин Владимир Владимирович. Компания ООО ЧОП "ВИЗИРС" находится по адресу 141503, Московская область, город Солнечногорск, улица Тельнова, 10, 018. Основным видом деятельности является «Проведение расследований и обеспечение безопасности». Организации присвоен ИНН 5044049549, ОГРН 1055008718930.

ООО ЧОП "ВИЗИРС" занимается охраной объектов физическими постами. Пост физической охраны может быть подкреплен использованием технических средств охраны– камер видеонаблюдения, датчиков различных показателей, систем контроля доступа. В случае возникновения экстренной ситуации охранник передает сигнал тревоги и в течение короткого промежутка времени группы быстрого реагирования ООО ЧОП "ВИЗИРС" прибывают на место вызова для защиты интересов заказчика.

ООО ЧОП "ВИЗИРС" предоставляет полный комплекс услуг в области физической охраны:

• охрана объектов физическими постами с вооруженным охранником, охранником со специальными средствами или без оружия;
• посты физической охраны для обеспечения безопасности на массовых мероприятиях;
• личная охрана, охрана документов и ценностей при физическом лице;
• контрольно-пропускной режим на объекте;
• патрулирование территории объекта.

Вышеприведенная информация позволяет сделать вывод, что наибольшая часть персонала ООО ЧОП "ВИЗИРС". практически все свое рабочее время находится на территориально разобщенных объектах, что еще более повышает значимость коммуникаций в ООО ЧОП «ВИЗИРС".

Что касается предпосылок возникновения маркетинговых альянсов, то здесь можно говорить о том, что подходы к их формированию зависят во многом от разных областей взаимодействия компаний. Ими могут являться маркетинг, финансы, производственные процессы, НИОКР, логистика, а также человеческие ресурсы. В указанных направлениях наблюдается расширение взаимодействия компаний в рамках стратегических альянсов. Поэтому к стратегическим альянсам можно отнести маркетинговые альянсы, альянсы в производственной и научно-технической сфере. При этом важно упомянуть о важной роли маркетинговых стратегических альянсов. Именно их создание способствует длительным стратегическим успехам организаций.

Концепция стратегического маркетингового альянса тесно связана с понятиями ученых о самом маркетинге. Представление о такого рода альянсе начало развиваться в 1960-ых годах с появлением теории «Симбиотического маркетинга», выдвинутой Л. Адлером.^[29] Она предполагала наличие стратегических маркетинговых альянсов в качестве объединения ресурсов или программ двумя или более организациями с целью улучшения маркетингового потенциала каждой из них. Теория Адлера была перенесена из Биологии и предполагала совместное существование субъектов за счет обоюдовыгодных отношений друг с другом. Данный тезис был применен к взаимоотношениям между организациями в сфере маркетинга. На следующем этапе развития маркетинга (1970-ые годы), получившим название «Маркетинг взаимоотношений», стратегические маркетинговые альянсы были выделены в отдельную форму интеграции между фирмами с целью детального изучения. На данном этапе маркетинговый альянс был определен в качестве партнерских отношений с потребителями, посредниками или потенциальными конкурентами с целью разработки новых технологий, товаров и рынков. Первыми, кто указал на маркетинговый альянс в качестве одного из видов интеграции между фирмами были Р. Морган и Ш. Хант. В своей работе они определили данный альянс как «латеральный» (горизонтальный) и определили его как кооперацию компаний со своими конкурентами.

2.2. Коммуникации компании ООО ЧОП "ВИЗИРС"

Проведенный автором настоящей работы анализ ООО ЧОП "ВИЗИРС" показал, что недостаточный уровень коммуникативной компетентности руководящего состава ООО ЧОП "ВИЗИРС", и, как следствие, недопонимание важности формирования эффективной системы внутренних деловых коммуникаций приводит к низкой результативности обмена информацией между руководством и персоналом ООО ЧОП "ВИЗИРС". В большинстве случаев вся ответственность за это ложится на руководителей.

Основные коммуникации в компании – устные, да и те осуществляются большей частью «на бегу», что отнюдь не способствует осознанию получаемой информации и осуществлению эффективной обратной связи. Совещания в ООО ЧОП "ВИЗИРС" проводятся редко(например, на уровне Генерального директора, оперативные совещания проходят не чаще 1-2 раз в месяц, проблемные -1 в 3 месяца), а если и проводятся, то весьма неэффективно:

• подготовка к совещанию не проводится;
• управление совещанием практически не осуществляется, в результате процесс надолго затягивается и превращается в хаотическое обсуждение;
• итоги совещания не фиксируются (мероприятия, сроки, ответственные), не доводятся в полном объеме до ответственных исполнителей.

В конечном итоге, одну и ту же рабочую проблему приходится обсуждать по нескольку раз, что приводит к неэффективному использованию рабочего времени руководителей, растягивает решение проблемы по времени (что приводит уже к денежным потерям) и зачастую создает нездоровую атмосферу в коллективе. Так, например вопрос разработки стандартов работы с клиентами обсуждался уже на трех совещаниях у Генерального директора, но до сих пор никакого решения не вынесено.

Такие виды письменных деловых коммуникаций как служебные записки, отчеты, методические документы также практически не используются в ООО ЧОП "ВИЗИРС". Так, например, за первое полугодие 2015 года секретарем Генерального директора зарегистрировано только двенадцать входящих служебных записок и шесть отчетов подразделений о проделанной работе. За указанный период ни одного методического документа в ООО ЧОП "ВИЗИРС" выпущено не было. В схожей по численности и сфере деятельности организации «Арес» со «здоровым» уровнем бюрократизма за этот же период времени было зарегистрировано шестьдесят три служебных записки, 16 отчетов подразделений о проделанной работе (восемь руководителей подразделений представляют Генеральному директору квартальные отчеты), пять методических указаний (о совершенствовании уже описанных бизнес-процессов).

Основные выявленные недостатки сведены в таблицу 2.

Рассмотрим приведенные в таблице мероприятия подробнее.

В части совершенствования процесса коммуникаций, по мнению автора, необходимо повысить коммуникативную компетентность руководства ООО ЧОП "ВИЗИРС".

Исходя их вышеизложенного, мероприятие 1 (одно из важнейших мероприятий реализуемого проекта) – организовать и провести обучение управленческого аппарата ООО ЧОП "ВИЗИРС" навыкам эффективной коммуникации с сотрудниками. Для реализации данного мероприятия была составлена одноименная программа. Примерный план программы, расписание приведены в Приложении 1. Продолжительность курса – 12 академических часов, шесть занятий по два академических часа. Место проведения – офис ООО ЧОП "ВИЗИРС", начало занятий – по окончании рабочего времени. В соответствии с производственной целесообразностью занятия проводятся один раз в неделю с учетом напряженности графика работы.

Таблица 2

Выявленные недостатки и меры по их устранению

Мероприятие 2.Формирование рабочей группы проекта «Коммуникации в нашей компании».В эту группу должен войти Генеральный директор ООО ЧОП "ВИЗИРС" (или, как минимум, его первый заместитель), как лицо, владеющее наибольшей информацией о ООО ЧОП "ВИЗИРС", стратегии его развития. К тому же именно к этим лицам идет основной поток обращений со стороны персонала ООО ЧОП "ВИЗИРС". И, наконец, последний довод за введение первого лица ООО ЧОП "ВИЗИРС" в рабочую группу – подчеркнуть важность разработки эффективной системы внутренних деловых коммуникаций. Также в рабочую группу обязательно должны быть включены руководитель отдела персонала и PR-менеджер, как сотрудники, которые будут осуществлять основную организационную работу (организация собраний группы, ведение протоколов, сбор материалов, предоставление необходимой информации участникам рабочей группы и т.д.). Состав рабочей группы должен быть утвержден приказом Генерального директора.