Файл: Организационная культура как инструмент преодоления кризисных ситуаций в развитии компании.pdf

2. «Ролевая культура» («культура Аполлона») – предусматривает суровое функциональное распределение ролей и специализацию участков. Работа организаций базируется на системе правил, процедур и стандартов деятельности. Гарантией эффективной работы организации выступает соблюдение выделенных правил и процедур. В организации существует четкая специализация, прописаны отдельные функции, которые выполняются персоналом и группами в организации.

3. «Культура задач» («культура Афины») – преимущественно формируется в проектных организациях, которые ориентированы на разработку и выпуск новых изделий и продуктов, где для каждой задачи формируется отдельная рабочая группа. Данная организационная культура формируется тогда, когда работа компании или отдельного подразделения связана с необходимостью решения проблем квалифицированными профессионалами. Персонал объединен идет решения общих задач.

4. «Личностная культура» («культура Диониса») – характеризуется тем, что в организации персонал объединен не для решения общих задач, а достижения собственных целей. Власть базируется на возможности получения ресурсов, профессионализме, на личностных качествах и умении находить компромиссы с другими членами коллектива (умении договариваться). Контроль и власть носят больше координирующий характер. Такой тип корпоративной культуры характерен для организаций, объединяющих профессионалов одной сферы – адвокатских контор, консалтинговых компаний, ассоциаций писателей и художников

Ч. Хенди отмечает, что в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста – культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использованный любой из четверых типов культур [22].

По нашему мнению, подход Ч. Хенди схож с подходом Р. Акоффа, поскольку в качестве ключевого признака для классификация приняты также отношения власти, отличие подхода Ч. Хенди состоит в выделении эволюционной составляющей и взаимосвязей между типом организационной культуры и этапом жизненного цикла организации.

По мнению одного из первых исследователей культуры организации – Эдгара Шейна – корпоративная культура состоит из трех уровней. При этом каждый следующий уровень является все менее очевидным.

На поверхностном уровне видимыми объектами организационной культуры выступают: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов.

На глубинных уровнях объектами являются:

– общие ценности и убеждения, выраженные в словах и поступках сотрудников организации: рассказы, язык, используемые символы;

– базовые убеждения: основные предположения и глубокие убеждения [23].

По нашему мнению, подход Э. Шейна нуждается в дополнении другими классификациями, поскольку выделяет объекты влияния организационной культуры, не определяя четко ее типы [20].

Соломанидина Т.О. выделяет такие признаки для классификации организационной культуры [15]:

– правила обращения сотрудников (культура клуба, роли, задач и личности);

– ориентация (культура задач, личности, власти);

– стадии жизненного цикла (культура детства, роста, зрелости и старости);

– качество обратной связи [15].

По нашему мнению, представленные типологии организационной культуры могут применяться и одновременно, поскольку часто характеризуют специфику организационной культуры с разных сторон и по разным классификационным признакам.

Исходя из определения организационной культуры, сформулированного в п. 1.1, составными частями организационной культуры являются: ценности, цели компании, знания, особенности организации труда, особенности построения горизонтальных и вертикальных связей в компании, особенности осуществления внешних коммуникаций, наличие социальной ответственности перед персоналом и внешней средой.

Персонал, работающий в организации продолжительное время, как правило, не замечает проявлений культуры, а поведение окружающих ему кажется обычным. Осознать собственную организационную культуру он может при сравнении ее с другим предприятиями или при появлению новых сотрудников на предприятии [21]. Организационная культура осуществляет значительное влияние на мировоззрение человека, часто корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива или наоборот вступают с ним в конфликт. Следует помнить, что организационная культура выполняет оценочно-нормативную функцию. На основе сравнения реального поведения человека, группы, организации со значимыми для общества нормами культурного поведения можно утверждать о положительных либо негативных действиях, саморазвитии, обучении и усовершенствовании сотрудника как личности.

Для персонала предприятия организационная культура создает направленность деятельности, ориентир, поскольку цель деятельности тесно связана с ценностями, принятыми в организации, а также допустимыми способами достижения различных целей, как личных, так и организационных. Относительная устойчивость характеристик культуры к изменениям поддерживает у сотрудников чувство стабильности (соответствует потребности в безопасности, одной из базовых потребностей человека). Слишком быстрые изменения элементов культуры, особенно глобальные, приводят к снижению ощущения стабильности и вызываю чувство тревоги за будущее в профессиональной деятельности. Если существенные изменения происходят во внешней среде, организационная культура, ориентируя персонал, служит своеобразной технологией выживания, содействует сохранению положения организации на рынке. Культура наполнена шаблонной ритуализированной деятельностью, закрепленной в определенных характерных формах поведения, обычаях, правилах морали, которые представляют собой форму социальной и психологической защиты [21].

Организационная культура обеспечивает значимость производственной деятельности в глазах сотрудников, поскольку достижение целей организации содействует достижению их собственных целей, удовлетворению их потребностей, отвечает внутренней структуре личности каждого сотрудника. Элементы организационной культуры, усвоенные сотрудников ценности и нормы, являются внутренними побудительными силами, мотивирующими персонал к эффективной деятельности, к более продуктивной и качественной работе.

Прежде чем разрабатывать инновации и пути усовершенствования в системе организационной культуры и управления персоналом или формировать программу адаптации новых сотрудников целесообразно провести изучение существующей организационной культуры [19].

Растущая важность проблемы измерения и оценки культуры организации обусловлена необходимостью проводить изменения, поддерживая стабильность организации в непостоянной внешней среде.

Методы исследования такого сложного явления, как культура организации, условно могут быть объединены в три группы:

– холистические – исследователь глубоко погружается в культуру организации и действует как сопричастный наблюдатель;

– метафорические – исследователь использует образцы документов, отчетности, проводит опросы и беседы с сотрудниками;

– количественные – исследователь оценивает множество точек зрения, каждой из которых должно быть уделено внимание при оценке атрибутов культуры организации [18].

Специфика феномена организационной культуры состоит именно в том, что ее изучение возможно с помощью использования разных методов и подходов. Рассматривая факторы формирования и влияния на организационную культуру с разных сторон, получая разного вида данные, можно только глубже проникнуть в ее суть. Именно поэтому для изучения организационной культуры предприятий целесообразно применять стратегию комбинирования количественных и качественных методов.

Ценности организационной культуры являются ценностями большинства сотрудников. Ориентация на одни и те же ценности способствует сплочению коллектива. Соблюдение норм, обычаев, ритуалов, традиций принятых в организации, знание специфического языка, истории организации, ее особенностей дает возможность сотруднику ощутить принадлежность к данной организации, формирует благосклонность, интегрирует сотрудника в данное сообщество.

Через средства трансляции, которые существуют в данной культуре, новый сотрудник получает представление о целях, ценностях, средствах их реализации, приемлемых в данной организации, а также правилах, нормах поведения, традициях, возможностях развития, тем самым организационная культура содействует адаптации персонала к новым условиям трудовой деятельности [21].

Организационная культура может играть большую роль в мобилизации всех ресурсов организации на достижение ее целей. Поэтому менеджмент должен уделять большое внимание решению вопросов формирования, поддержки и развития организационной культуры как инструмента управления.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОСОБЕННОСТЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПАО КБ «ЦЕНТР-ИНВЕСТ»

2.1. Общая характеристика ПАО КБ «Центр-Инвест»

Банк «Центр-инвест» — крупнейший региональный банк Юга России. Миссия банка «Центр-инвест» — предоставление максимально широкого спектра услуг для населения и предпринимателей Юга России в соответствии с международными стандартами современных банковских технологий.

Акционеры банка: Европейский Банк Реконструкции и Развития (19,74%), Немецкая корпорация инвестиций и развития DEG (16,14%), В.В. и Т.Н. Высоковы (24,43%), responsAbility Investments AG (10,02%) Firebird Investment Fund (9,11%), Erste Group Bank AG (9,01%), Rekha Holdings Limited (7,49%), Raiffeisenlandesbank Oberоsterreich Aktiengesellschaft (3,3%) и другие (0,76%). Российская Федерация и субъекты Российской Федерации не являются акционерами банка.

Банк входит в число крупнейших банков Ростовской области, на 01.07.2018 на его долю приходится более половины общего объёма капитала, 83,4 % кредитов и почти 84,8% вкладов донских банков.

В ноябре 2014 года Советом директоров была утверждена Стратегия Банка на 2016–2019 гг. «Глобальная конкурентоспособность клиентов банка «Центр-инвест»», которая стала ответом на вызовы волатильности глобальных рынков и стагнации российской экономики на основе бизнес-модели устойчивого банкинга, предусматривающей экологическую, социальную ответственность и операционную эффективность управления региональными рисками, на базе современных технологий.

Банк «Центр-инвест» использует лучшую мировую практику для повышения эффективности собственной работы: прозрачные процедуры; однозначность правил поведения и корпоративной культуры; независимость управления рисками и внутреннего контроля, выращивание персонала; прозрачная и доступная отчетность по национальным и международным стандартам; современная, постоянно развивающаяся информационная система; быстро реагирующие на изменение конъюнктуры процедуры управления ликвидностью, развитие технологий, операций и продуктов.

Всё это делает бизнес-модель банка «Центр-инвест» конкурентоспособной на российском и международном рынках сегодня и в долгосрочной перспективе. В марте 2014 года при поддержке сотрудников банка и на основе 20-летнего опыта работы «Центр-инвеста» с предпринимателями Юга России заработал бесплатный обучающий интернет-портал «Предпринимательский всеобуч» school.centrinvest.ru, объединяющий методические издания и модульные тесты по экономике и предпринимательству. С января 2016 года работает английская версия портала, а с мая 2017 года доступна версия на китайском, немецком и французском языках. Данный проект входит в международный проект по финансовой грамотности детей и молодежи (CYFI). В настоящее время более 22 000 человек зарегистрировались на портале, 9000 из них уже успешно окончили свое обучение и получили сертификат об изучении основ предпринимательства. Рассмотрим функции и задачи одного из основных отделов банка, занимающегося размещением денежных средств - отдела кредитования. Структура и штаты кредитного отдела утверждаются управляющим отделением. Задачи отдела заключаются в следующем:

1) обеспечение финансовой и экономической политики ПАО КБ «Центр-Инвест» в части, касающейся проведения кредитных и инвестиционных операций на основе выполнения текущего и перспективного планирования экономической деятельности;

2) эффективное размещение кредитных ресурсов отделения;

3) изучение и формирование базы данных потенциальных заемщиков;

4) изучение и формирование рынка кредитных операций в городе;

5) контроль и сопровождение ссудного пореля.

Основные функции отдела:

1. Осуществление всех видов кредитования юридических лиц различных форм собственности с соблюдением основных принципов кредитования: срочности, возвратности, платности, обеспеченности и целевого использования;

2. При решении вопроса о кредитовании, осуществление тщательного анализа деятельности заемщиков совместно с юридической службой и службой безопасности с целью оптимального размещения кредитных ресурсов;

3. Выбор наиболее приемлемой формы обеспечения возврата кредитов и оформление документов по залогу и др. формам гарантии, участие в реализации залога в случае обращения взыскания на него;

4. Контроль за целевым использованием выданных кредитов, их сопровождение на стадии действия договоров, координация, при необходимости, совместной деятельности юридической службы, службы безопасности, отделов расчетно-кассового обслуживания ценных бумаг и др.;