Файл: Организационная культура как инструмент преодоления кризисных ситуаций в развитии компании.pdf

- системе оперативного управления.

В систему законодательных актов страны входят государственные законы, указы, постановления, распоряжения, государственные стандарты, положения, инструкции, методы и другие документы, утвержденные высшими управленческими структурами (Президентом, правительством) для обязательного применения на территории всей страны.

Система разрабатываемых в ПАО КБ «Центр-Инвест» планов, программ, заданий имеет нормативно-распорядительный характер для всех звеньев и сотрудников фирмы, регламентирует их деятельность, направленную на достижение стоящих перед нею целей и задач и направлена на повышение эффективности ее функционирования.

Система оперативного регулирования ПАО КБ «Центр-Инвест» включает в себя распоряжения, поощрения, санкции, участие в управлении и передачу полномочий и ответственности сверху вниз по служебной лестнице. Например, распоряжение, даваемое руководителем подчиненному, обычно содержит в себе указание, что должен совершать или, напротив, не совершать подчиненный в тех или иных обстоятельствах или при изменении обстоятельств. Организационно-административное управление в ПАО КБ «Центр-Инвест» предполагает подчинение сотрудников распоряжениям вышестоящих начальников. Важными для функционирования банка являются социальные отношения между работниками. Социальные отношения в компании ПАО КБ «Центр-Инвест» построены на принципах социальной ответственности.

Социальные отношения между работниками компании ПАО КБ «Центр-Инвест» регулируются руководством предприятия, которое следит за социальным микроклиматом организации, стремится, чтоб на предприятии царила атмосфера доброжелательности и доверия. Администрация выделяет средства на автобусные экскурсии, культурные походы в театр, молодежный театр, кинотеатры. Выделяется материальная помощь сотрудникам компании ПАО КБ «Центр-Инвест» при необходимости долговременного лечения или долгосрочной потере работоспособности, организуются подарки к праздникам. Эффективность работы команды (отдела или подразделения ПАО КБ «Центр-Инвест») во многом зависит от стиля руководства, который используется начальником этого отдела.

Как известно, согласно распределению Блейка и Моутона, существует пять характерных типов управленческого поведения [53]:

1) Диктатор. Стиль управления, полностью ориентированный на производство и уделяющий мало внимания людям. Это жесткий курс администратора. Работа в таких условиях не приносит удовлетворения. Каждый старается выйти из подчинения. Для руководителя производственный результат - все, а человек - в лучшем случае, исполнитель, а в сущности - никто.

2) Демократ. Производительность работы у такого менеджера стоит на последнем месте. Заинтересованное внимание к человеческим потребностям создает дружескую атмосферу и соответствующий темп производства. Этот стиль управления ставит на первое место человеческие отношения.

3) Пессимист. Девиз «Не вмешиваться в ход событий». Эти люди ни к чему не стремятся - ни к производственным результатам, ни к установлению гуманных условий производства. Подобное отношение встречается и со стороны обычных сотрудников: работать так, чтобы не быть уволенным и не проявлять заботу ни о чем.

4) Манипулятор. Менеджера этого типа удовлетворяет средняя производительность. Девиз: «Не хватать звезд с неба». Активно использует манипулирование людьми. Удовлетворительные результаты, средняя удовлетворенность работой, склонность к компромиссам и традициям тормозят развитие оптимистичного взгляда. С персоналом предпочитают идти на компромисс.

5) Организатор. Наиболее продуктивный тип, который учитывает нужды производства, а также людей. Важнейшая характеристика - направленность к инновациям, на развитие организации. Предприятие при таком менеджере процветает. Но такое практически не реально. Это - идеал: высочайшие результаты при максимальном учете потребностей людей [54].

При написании работы было проведено исследование отношение руководителей ПАО КБ «Центр-Инвест» к тому или иному стилю управления.

Респондентами выступали руководители ПАО КБ «Центр-Инвест» - директор, главный бухгалтер, операционный управляющий, заместитель директора по персоналу, заместитель директора по финансово-экономическим вопросам, руководитель административно-хозяйственного отдела, руководитель отдела по работе с корпоративными клиентами, руководитель отдела по работе с физическими лицами, руководитель финансово-экономического отдела – всего 9 сотрудников.

При формировании руководящего состава ПАО КБ «Центр-Инвест» были учтены личные характеристики и склонность управленцев к определенному стилю руководства. Проведенное исследование склонности к тому или иному стилю руководства ПАО КБ «Центр-Инвест» дало результат, представленный на рис. 2.

Рисунок 2 - Распределение руководителей ПАО КБ «Центр-Инвест» по стилю управления

Как свидетельствует проведенное исследование, наибольшее количество руководителей ПАО КБ «Центр-Инвест» придерживаются демократического (34% - 3 руководителя) и организаторского (34% - 3 руководителя) стилей управления. Руководителей-манипуляторов и руководителей со стилем управления диктатора значительно меньше (соответственно по 2 и 1 руководитель).

Руководителями демократического стиля управления являются заместитель директора по персоналу, руководители административно-хозяйственного отдела и отдела по работе с корпоративными клиентами.

Руководителями организаторского стиля управления являются заместитель директора по финансово-экономическим вопросам,, руководители отдела по работе с физическими лицами и финансово-экономического отдела. Стиль управления «диктатор» используется директором ПАО КБ «Центр-Инвест». Стиль управления «манипулятор» используется главным бухгалтером и операционным управляющим. Руководители демократического типа ПАО КБ «Центр-Инвест» лично занимаются только наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя право подчиненным решать все остальные.

Руководители-демократы и руководители-организаторы стараются совещаться с подчиненными, прислушиваться к их мыслям, не подчеркивают своих преимуществ, тактично реагируют на критику, не избегают ответственности за собственные ошибки и ошибки исполнителей.

Стимулируя инициативу снизу и подчеркивая свое уважение к подчиненным, руководящий персонал ПАО КБ «Центр-Инвест», имеющий стиль управления «организатор», влияет на подчиненных не только с помощью приказов, но и используя предложения, советы и даже просьбы, учитывая при этом реакцию сотрудников. Контроль деятельности подчиненных осуществляется руководителями-организаторами не единолично, а с привлечением сотрудников. Руководитель-организатор варьирует свое поведение согласно ситуации, структуре коллектива, он знает положительные качества и недостатки подчиненных, спокойно выслушивает возражения относительно своей позиции, считает неразумным всегда настаивать на собственном решении, идет на компромисс, не поступаясь принципиальным интересам. Положительным в работе руководителей-демократов и руководителей-организаторов ПАО КБ «Центр-Инвест» является то, что конфликты ими воспринимаются как закономерное явление, и используются с целью оптимизации ситуации.

2.3. Проблемы и недостатки организационной культуры ПАО КБ «Центр-Инвест»

В ходе изучение аналитических аспектов функционирования компании ПАО КБ «Центр-Инвест» и организации взаимодействия персонала были рассмотрены организационная структура и состав персонала, проведен анализ методов управления, стилей руководства и взаимодействия в коллективе банка.

Как свидетельствует проведенное исследование, организационная структура компании является линейно-функциональной, численность персонала ПАО КБ «Центр-Инвест» в 2018 году составляет 66 сотрудников.

Изучение стилей руководства и отношений в коллективе показало, что наибольшее количество руководителей ПАО КБ «Центр-Инвест» придерживаются демократического (34%) и организаторского (34%) стилей управления. В компании ПАО КБ «Центр-Инвест» сформирована корпоративная культура типа «бейсбольная команда».

Изучение профессиональной дифференциации ролевой принадлежности сотрудников свидетельствует, что для сотрудников компании ПАО КБ «Центр-Инвест» характерна структура ролевых предпочтений, ориентированная на индивидуальную активность, самоорганизованность и самоконтроль с общей ориентацией на «рамочные» требования к координации деятельности и результатов. Проблемами в организационной культуре ПАО КБ «Центр-Инвест» является:

1. Низкая сплоченность коллектива;

2. Наличие конфликтов при взаимодействии между отделами;

3. Низкая эффективность командной работы из-за конфликтов между сотрудниками разных отделов.

Потенциальной угрозой для корпоративной культуры ПАО КБ «Центр-Инвест» выступает возможность наступления так называемой «звездной болезни», когда на определенном этапе работники очень успешной на рынке компании начинают зазнаваться. При этом, как правило, делают это далеко не те сотрудники, которые привели эту компанию к успеху.

Проявления «звездной болезни» могут быть различными, преимущественно это пренебрежительное отношение к «меньшим» партнерам, и, даже, клиентам, невосприятие информации извне и т.п. Среди угроз «звездной болезни» в корпоративной культуре можно выделить:

- компания может стать закрытой и быть мощным фильтром для новых идей и новых людей. В случае такой ситуации всё, что находится за пределами официально приемлемого, игнорируется. Как следствие, хорошие идеи легко могут не приниматься во внимание. Особо опасной такая ситуация является при слияниях (конфликт корпоративных культур) и поглощениях (новая организация будет «задушенная»);

- «звездная болезнь» может препятствовать быстрым изменениям, необходимым в связи с изменениями рынка или среды. То есть конформизм, связанный с сильной корпоративной культурой, будет тормозить работу над необходимыми изменениями. Если компании целесообразно изменить свой подход к взаимодействию персонала из-за новых условий рынка, изменения могут идти слишком медленно.

- корпоративная культура может стать автономной и не работать в поддержку бизнеса, а скорее быть сферой «дополнительной заботы» и отвлекать внимание от ключевых целей и задач.

Таким образом, проведенная оценка корпоративной культуры ПАО КБ «Центр-Инвест» свидетельствует, что банк имеет сформированную корпоративную культуру, а также проводит целенаправленную политику по формированию и поддержке корпоративной культуры персонала. Как уже было отмечено выше, к выявленным недостаткам можно отнести низкий уровень участия персонала в принятии управленческих решений и возникновение конфликтов в коллективе, однако, выявленные недостатки являются незначительными.

Уровень корпоративной культуры ПАО КБ «Центр-Инвест» является довольно высоким, потенциальной угрозой для предприятия выступает возможность наступления «звездной болезни» корпоративной культуры.

Проведенный анализ свидетельствует о необходимости дальнейшего целенаправленного формирования корпоративной культуры ПАО КБ «Центр-Инвест». Перейдем к разработке практических мероприятий совершенствования управления корпоративной культурой ПАО КБ «Центр-Инвест» как направления повышения эффективности работы организации.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ИНТЕРЕСАХ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ПАО КБ «ЦЕНТР-ИНВЕСТ»

3.1. Перспективы развития организационной культуры ПАО КБ «Центр-Инвест»

Для усиления корпоративной культуры ПАО КБ «Центр-Инвест» необходимо использовать внутренние коммуникации среди персонала. Реализация данного задания возможна при помощи информирования персонала о работе и событиях в работе банка. В процессе информирования сотрудников менеджеру по кадрам следует использовать технологии создания новостей, методики которых будут описаны ниже.

В рамках управления корпоративной культурой создание новостей и преподнесение их персоналу выступает важной задачей менеджера по кадрам ПАО КБ «Центр-Инвест». Целевой аудиторией формирования новостей в ПАО КБ «Центр-Инвест» являются, в первую очередь, рядовые сотрудники и руководители среднего звена. В соответствии с базовым принципом обеспечения информационной безопасности – дифференциацией доступа к данным – им необходимо дозировано поставлять правдоподобную информацию о деятельности организации. И здесь очень важно держаться золотой середины. Чрезмерное искажение реального положения дел может привести все к той же демотивации, а чрезмерная открытость – привести к утечке конфиденциальной информации.