Добавлен: 22.04.2023
Просмотров: 127
Скачиваний: 3
Другой гибкой формой является повторный, или вторичный, наем на новых условиях ранее уволенных работников. Эта форма существовала и раньше, однако использовавшие ее предприятия с пожизненным наймом несли перед уволенными работниками как моральные, так и материальные обязательства. Сегодня же такой наем осуществляется без каких-либо гарантий и обязательств со стороны предприятия перед повторно нанимаемыми работниками. Большинство из них нанимаются на значительно худших, чем раньше, условиях, в том числе и касающихся заработной платы. Более того, каждый из них может быть уволен в любое время. Это позволяет предприятию не только экономить значительные суммы на оплате рабочей силы, но и заставляет таких работников трудиться с еще большей, чем раньше, энергией в знак благодарности за то, что их не забыли и снова приняли на работу, а также из боязни подвергнуться очередному увольнению. Такой опыт учитывает интересы прежде всего работодателей и создает нервную обстановку в предчувствии очередного планового увольнения.
К первой указанной группе относится также набор временных работников (временный наем), наем на неполную рабочую неделю (наем частично занятых) и так называемая система арбайто, или наем на короткий период времени на подсобные работы (главным образом студентов, пенсионеров). Эти формы найма особенно выгодны предприятиям, поскольку на перечисленные категории трудящихся распространяются далеко не все положения японского трудового законодательства.
К сравнительно новым формам найма относится также "система обязательного набора". Ее суть сводится к следующему: рабочая сила набирается не каждым отдельным предприятием, а администрацией компании одновременно для всех предприятий. Через каждые 4–7 лет нанятым работникам предоставляется возможность, а фактически вменяется в обязанность перейти на другое предприятие данной компании. Столь гибкая форма найма выгодна предприятиям, поскольку позволяет быстро решать вопросы, связанные с наемным персоналом.
Наконец, к числу сравнительно новых форм найма относится и так называемый групповой пожизненный наем. Администрация предприятия нанимает на работу не каждого работника в отдельности, а сразу целую группу людей, и поэтому не несет персональной ответственности перед каждым отдельным работником.
1.5 Система оплаты и служебного продвижения «по старшинству»
Система связана с принципом «пожизненного найма» и ее можно описать следующим образом: постоянному работнику крупной корпорации гарантируется постоянное повышение заработной платы из года в год по мере роста стажа работы в фирме. Стаж работы является основным фактором, который влияет на доходы и определяет статус работника в компании. Для служащих по мере работы в компании, предусматриваются возможности служебного роста и продвижения на более высокие уровни иерархии, занимая места вышедших на пенсию. Интересная деталь в том, что старший по возрасту сотрудник не служит под началом более младшего по возрасту, и это правило соблюдается с помощью ряда перестановок. В ходе должностного роста служащие проходят программу повышения квалификации (что уже было описано выше), обеспечивающей разнообразный опыт работников.
Структуру заработной платы в японской фирме, можно описать по трем основным составляющим.
1. Основной оклад, или базовая ставка. На нее влияют такие факторы как: стаж работы, возраст, профессиональная подготовка и семейное положение работника. В крупных копаниях размер ставки почти одинаков для всех постоянных работников одного возраста и образования. Временные работники получают более низкую заработную плату (обычно в 2 раза ниже, чем у постоянного персонала). Размер оклада определяется величиной издержек на воспроизводство рабочей силы.
2. Надбавки, премии, бонусы. Призвание таких бонусов – мотивация к работе. Они выплачиваются ежемесячно и по результатам вклада в работу - каждое полугодие. Сюда обычно входят: оплата сверхурочной работы, надбавка за повышение производительности и качества труда, различного рода премии, величина которых зависит от результатов компании в целом, а также пособия для уходящих на пенсию. Величина этих надбавок может составлять от 10% до 50% основного оклада.
3. Выплаты на социальные нужды. Сюда входят надбавки на содержание семьи, оплату проезда на работу, квартирную плату, медицинское обслуживание, социальное страхование и т.д. Сумма таких надбавок может составлять до 40% от общей заработной платы.
Разнообразие дополнительных выплат или же «нэнко сейдо» определяется не только мотивированием сотрудников, но и к повышению квалификации даже в условиях, когда стаж работы является одним из важнейших факторов в определении величины заработной платы.
Так же умелое сочетание различных выплат, их постоянное обновление и комбинирование обеспечивает привязку работника к данной компании. Например, в случае ухода в другую фирму в возрасте 40-45 лет работник помимо стажа, автоматически теряет ряд надбавок, которые составляют до 15% от его заработной платы, т.е. попадает в категорию «нанятых в середине карьеры».
Безусловно, такая система стала нерациональной на определенном этапе развития японской системы управления, сдерживая развитие более молодых и способных работников. Ведь получалось так, что работники более взрослого возраста, с большим трудом и намного медленнее адаптировались к более усложняющейся технике и совершенствующимся технологиям. Тем не менее, получали они более высокие оклады, чем более молодые работники, чей труд был более эффективным и производительным. Поэтому, начиная с 50-х годов, начала происходить модификация системы оплаты за счет повышения доли дополнительных выплат, более точно учитывающих реальный вклад работника, его квалификацию и образовательный уровень.
В результате преобразований к началу 80-х годов тенденции развития в области заработной платы в Японии и в других развитых капиталистических странах в значительной мере сблизились.
Однако, развитие выплаты дополнительных бонусов не означает отсутствие базового принципа формирования заработной платы на основе выслуги лет. Причина, по которой компании стараются сохранить этот принцип, очень проста: это помогает воспитывать у подчиненных чувство преданности компании, усиливает и закрепляет их долговременные связи с местом работы. Японская система заработной платы наряду с другими методами управления персоналом позволяет компаниям эффективно использовать и контролировать рабочую силу.
Что касается должностного продвижения то, основным принципом, является традиционная «система статусов». В течении времени проведенном в компании, служащий продвигается внутри «кадровой пирамиды». В процессе этого он занимает «статусные» уровни и подуровни. В связи с этим, соответственно повышается его заработная плата. В целом скорость продвижения по карьерной лестнице определяется стажем и возрастом: проработав определенное количество лет, служащий неминуемо должен занять следующий уровень.
В «системе статусов» необходимо отметить две важные особенности.
1. По сравнению с тем же западом, где работник низкого уровня может зарабатывать больше чем его вышестоящий коллега из-за более ценного вклада, в Японии большое значение уделяют моральным аспектам. Даже самое минимальное повышение поднимает, так скажем, боевой дух служащего, мотивируя его работать еще лучше.
2. Большая часть занимающих высокое положение в компании это люди пожилого возраста, с большим стажем работы. Следовательно, юному дарованию не получится подняться во главу компании, пока он не пройдет все ступени, независимо от его умений и вклада в развитие фирмы. На мой взгляд, эта система стабильна, но не корректна, так как молодежь в последние годы хочет добиваться вершин быстро.
Столкнувшись с данной проблемой, в современной Японии, во-первых, видоизменили систему повышений. А именно, ввели, назовем это “ложное повышение”, при котором официально статус работника повышается, но его полномочия остаются прежними.
Часто бывает и обратное явление. Молодому управляющему, за его выдающиеся заслуги, могут поручить задание которое, рассчитано на вышестоящую должность. Такое «тихое» повышение, как правило, сопровождается прибавкой к зарплате, но не означает официального повышения. Социальный статус управляющего остается на уровне, соответствующем формально занимаемой им должности.
Вторым решением данной задачи стало создание специальных мероприятий, получившие название «управление карьерой», или «планирование карьеры”.
Программа «планирования карьеры», универсальна и может быть использована для «планирования карьеры» управляющих любого уровня. Распланировать свою карьеру предлагается на семь лет вперед. На первом этапе (два года) выпускник вуза поочередно работает во всех функциональных подразделениях своего (обычно низшего) уровня управления. В это же время о нем накапливается информация, включающая следующие данные: заслуги, отзывы начальников и подчиненных, мнение самого управляющего о том, насколько данная работа удовлетворяет его профессиональный интерес, оценка управляющим своей деятельности, его карьерные цели. Кроме этого, в архиве имеются подробные данные о личности каждого менеджера, его образовании, квалификации, способностях, а также сведения о его семейном положении, характере, наклонностях и т. д.
По истечении двух лет накапливается достаточная информация, позволяющая направить каждого управляющего в то подразделение, где он может использовать свои способности с максимальным успехом.
Второй этап программы длится четыре года. Все это время управляющий работает в одном подразделении и знакомится с особенностями его деятельности. В этом подразделении ему предоставляется возможность наилучшим образом проявить свои знания и способности. Непосредственный начальник обязан руководить процессом обучения управляющего, передавая ему свой опыт.
На протяжении всех четырех лет архив продолжает пополняться обширной информацией (дважды в год заполняются минимум три подробные анкеты-вопросника – самому работнику, непосредственным начальником и руководителем подразделения), в то же время уточняются и корректируются цели компании в кадровой политике. К концу второго этапа руководители компании на основании имеющихся данных могут выделить из числа кандидатов тех управляющих, чьи желания и способности наилучшим образом соответствуют целям компании. После этого для каждого из выбранных кандидатов центральный отдел подготовки кадров разрабатывает несколько долгосрочных альтернативных схем продвижения по служебной лестнице.
Рассмотрев эти альтернативы, высшее руководство выбирает из них оптимальную, причем при выборе учитывается мнение самого кандидата.
Третий этап программы начинается с того, что кандидат, наконец, занимает должность, выбранную им и руководством. На этой должности он работает один год. В конце этого года он передает в отдел кадров подробный отчет о работе с собственной оценкой своей деятельности. На основании данного отчета, а так же на основании уже имеющихся и постоянно пополняющихся данных, руководство утверждает кандидата на подходящую должность. «Планирование карьеры» создает объективную оценку работников на протяжении нескольких лет и создает возможность правильной расстановки кадров в зависимости от потребностей управления и способностей управляющих.
В заключение главы можно сказать следующее:
Японцы очень продуктивны и трудоспособны. Они очень высоко ценят труд, свой и чужой.
У них четко выработанная во всех аспектах, система работы, которая создавалась и видоизменялась годами, и которая продолжает меняться сейчас.
Они сумели создать нечто новое в менеджменте (пусть и позаимствовав основы у американцев) и подстроить это новое под себя.
Самое главное, наверное это то, что они ценят такое понятие как “человек”.
2. Системы: Рингисэй, JIT и Канбан
Ознакомившись с основами японской системы управления, становится интересно узнать, что еще могли придумать японцы. Мой выбор пал на изучение трех систем, которые используются в работе японских предприятий, и с помощью которых работа происходит более четко и слаженно, принося лучший результат.
Речь пойдет о трех системах. И как можно было догадаться из названия главы “Рингисэй”, “J I T” и “Канбан”. Если, первая система очень хорошо описывает еще одно звено в системе управления, то две последние, на первый взгляд не совсем. Все дело в том, что системы “J I T” и “Канбан” используются в основном на производственных работах. Например, таких как - машиностроение и создание любой другой техники. Но если вспомнить о том, что в Японии технический прогресс ушел на несколько лет вперед, в отличии от других стран, и Япония как страна славится своими техническими достижениями, смело допустить что существуют специальные системы которые вывели страну на такой высокий уровень. Именно о таких системах и пойдет речь. Конечно же, я не могу игнорировать суть написания этой работы. Мой выбор остановился на этих 3х системах, так как они отображают всю четкость и слаженность работы коллектива, и управление им.