Файл: Японская модель менеджмента.pdf

2.1 Система “Рингисэй”

Система “Рингисэй”, она же сокращенно “Ринги” является своего рода стратегией и не имеет точного перевода. В общих чертах перевод означает – совещаться, обсуждать. В целом “Ринги” это поднятие на обсуждение определенной темы или вопроса, с которым сталкивается компания. Но все было бы слишком просто, если бы на этом и ограничивалось. И никто не стал бы называть простое обсуждение волнующего вопроса системой, так как абсолютно все руководители компаний и предприятий, каждый день решают задачи, поднимая их на обсуждение.

Система “Ринги” применяется в подавляющем большинстве крупных японских фирм. Она обеспечивает тщательную проработку и согласованность проектов, а так же участие в творческой деятельности всех сотрудников – от рядовых должностей до руководства. Система «Рингисэй» предусматривает многократное согласование решений на всех уровнях управления. Эта процедура состоит из проведения обсуждений на уровне рядовых сотрудников различных подразделений. Затем общий анализ их предложений передается на более высокий уровень, и так далее, в итоге он оказывается у высшего руководства, имея отчеты руководителей различных рангов. Ответственность за принятое решение не ложится персонально на руководство или одного конкретного человека, а распределяется между всеми менеджерами различных уровней управления (принцип групповой деятельности). Главная особенность данной деятельности - в многообразии мнений и свободе при обсуждении изучаемых проектов, Помимо главной особенности существует целый ряд достоинств и недостатков этой системы.

Достоинства:

1. Групповое обсуждение проблем и принятие решений, использование опыта широкого круга специалистов.

2. Эффективная координация, так как члены комитетов - представители различных отделений, действующих в фирме, что облегчает координацию планов и мероприятий.

3. Централизованная передача информации. Комитеты позволяют организовать единовременную, четкую, централизованную передачу разного рода сведений большому числу заинтересованных лиц.

4. Обеспечение широкого сотрудничества при реализации принятых планов. Члены комитетов, которые участвовали в обсуждении и принятии разных планов, обычно прилагают все силы к их реализации, как если бы они утвердили эти планы единолично. Вместе с тем, не только члены комитетов, но и не входящие в них работники с большей серьезностью относятся к их решениям, принятым коллегиальным органом, чем к решениям какого-либо отдельного лица.

5. Повышение квалификации менеджеров, так как обсуждение в комитетах общих проблем менеджмента дает их членам возможность

широкого подхода ко всей "технологии" управления, помогает

справиться с самыми разнообразными ситуациями.

Недостатки:

1. Средства ухода от решений и невыполнения их. Иногда в связи с расхождением во взглядах члены комитета не могут прийти к единому решению.

2. Средство ухода от ответственности.

3. Расточительство времени и средств.

4. Стирание границ ответственности.

5. Опасность соглашательства.

6. Опасность того, что комитеты перестанут принимать решения.

Для достижения эффективной групповой работы при выработке и принятии решения необходимо предпринять следующие меры:

1. Цели комитетов и границы их компетенции должны быть четко определены.

2. Тщательный подбор членов комитетов, особенно председателей, при этом количество членов комитетов должно быть минимальным.

3. Помощь со стороны штатных служб - предварительная подготовка сведений, рабочих планов.

4. Должна быть детально разработана процедура работы комитетов.

2.2 Системы J I T и Канбан

Система J I T или Just In Time вместе с системой Канбан были созданы и реализованы в Японии, в конце 1950-х годов, на заводе автомобильной компании Toyota, председателем совета директоров Тайити Оно.

Две эти системы взаимосвязаны. Система J I T может успешно применяться и без системы Канбан, а вот внедрение Канбан без системы J I T лишено смысла.

В буквальном переводе Канбан означает «запись» или «табличка». Однако чаще под Канбан понимают специальную карточку. Это система управления бережливым производством.

 Изначально система была предложена для управления производством, которая позволяла уравновесить все участки линии. Основной принцип заключался в том, что на каждом этапе рабочие вывешивали карточки с необходимым количеством деталей, которые передавались дальше по линии. Каждый следующий по производственной линии работник, брал себе именно столько деталей от предыдущего, сколько положено ему в карточке.

Таким образом, у каждой детали была карточка, а излишков просто не могло быть. В итоге запасы не росли на участках, а каждый следующий рабочий, получал ровно то количество деталей, которое ему было необходимо.

Изначально система применялась только в классической интерпретации, как описано выше. Но метод развивался и совершенствовался, и к 1983 году его стали использовать как метод управления проектами. Появилась Канбан-доска.

Канбан-доска – это действительно доска, вывешенная на видном месте в офисе, цехе, на рабочем месте. На ней размещают  карточки с задачами.

Традиционно доска имеет три столбца:

1. Задачи к выполнению.

2. Задачи в процессе выполнения.

3. Выполненные задачи.

За ведение доски ответственны все члены команды, будь то отдел или линия сборки. Каждый сотрудник, занятый в выполнении задач, по мере их выполнения может перемещать карточки с задачами по столбцам доски. Согласитесь, удобно, когда все задачи команды находятся на виду и можно наглядно отслеживать процесс их выполнения, отмечать места «заторов». Канбан-доски тоже эволюционировали со временем, и на сегодняшний день управлять проектами (будь то производственными, организационными, или даже старт-апами) по методологии Канбан можно с помощью программных продуктов.

Теперь необходимо рассмотреть систему Just in time, что в переводе означает “точно во время” или “точно в срок”.

Смысл работы по системе J I T состоит в том, что на всех фазах производства требуемый узел или деталь доставляется к месту последующей производственной операции «точно во время». Доставляется деталь именно тогда, когда это нужно, а готовые изделия производятся и отправляются в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети. Благодаря этому система предусматривает выполнение производственных заказов не по неделям, а по дням и даже часам. При этом диспетчеризацию заказов выполняют сами рабочие.

J I T представляет собой единый комплекс мероприятий, осуществляемых для достижения масштабного производства с использованием минимальных материально-товарных запасов деталей и комплектующих. Детали поступают на следующую рабочую операцию "точно в срок", собираются и быстро проходят через данную операцию. Метод "точно в срок" базируется на концепции — "ничего не будет произведено, пока в этом не возникнет необходимость".

Основная цель J I T состоит в том, чтобы сделать процесс как можно короче, используя ресурсы оптимальным способом.

Общая черта «точносрочных» систем — множество производственных ячеек. Они объединяют оборудование и инструменты для обработки группы деталей со сходными технологическими требованиями. По своей сути, ячейки — это высокоспециализированные и эффективные производственные центры. В отдельных структурах речь идет о специальных производственных аппаратах, но в большинстве случаев под производительными центрами подразумевается группа людей во главе с управляющим.

Товары перемещаются через систему, и задание выполняется в точном соответствии с графиком, они требуют очень небольших материальных запасов, поскольку последовательные операции жестко скоординированы.

Конечной целью J I T является сбалансированный, плавный поток производства.

Формирующие блоки «точносрочной» системы это разработка изделия, разработка процесса, кадровые и организационные вопросы, планирование и управление производством.

Данная система стала прорывом в области логистики и совсем скоро охватила всю Японию, а затем и Европу. На сегодняшний день методика «Точно в срок» широко используется во всех странах мира и занимает лидирующую позицию.

Однако практическое применение этой технологии во всех странах может сопровождаться рядом трудностей. Например: расстояние от одной фирмы или завода до другой. Япония, как мы знаем, страна маленькая и расстояние между точками не такое большое, как например, в России или Америке. Так же трудности могут возникнуть на уровне взаимоотношений между самими предприятиями, в каждом из которых свой ритм и темп производства, уровень квалификации сотрудников, политика на предприятии. Если брать страну в частности, то в каждой стране своя система взаимоотношений и разный государственный менталитет. Эта система хорошо работает только на одном предприятии или в единой системе предприятий небольшой страны.

В заключение данной главы можно сказать следующее: совместное использование систем Рингисэй, Канбан и J I T на производстве дает более продуктивный результат и создаёт определенную гибкость. В результате данные системы вывели Японию на самый передовой технический уровень в мире.

3. Достоинства и недостатки японской модели менеджмента

Достоинства.

1. Принцип японского менеджмента основан на том, чтобы все

звенья компании испытывали стремление работать как единый

механизм. Каждый сотрудник испытывает безоговорочное чувство

долга перед коллективом.

1. Работники не чувствуют явного превосходства над кем-то путем усреднения доходов, как и во всей Японии.
2. В Японии существует стабильность и гарантия занятости. Карьерный рост, отсутствие угрозы увольнения, пожизненная занятость, хороший доход, очень широкое развитие в своей профессиональной деятельности, различные льготы и т.д. В результате люди высоко ценят труд, свой и чужой, они продуктивны и трудоспособны.
3. Философия, в которой основной акцент делается на создание прямой связи между процветанием фирмы, процветанием каждого ее сотрудника дает процветание японской нации в целом.
4. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и

используют систему вознаграждений, основанную на трудовом

стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую

фирму.

1. К каждому рабочему относятся как к члену семьи. Целью является улучшение работы группы и усиление групповой солидарности в результате японские рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны.
2. Специальная система повышения квалификации в японских фирмах дает возможность руководителям быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы, т.к. у них становится очень широкий кругозор, который, при необходимости они могут реализовать в разных структурах компании.
3. В Японии после окончания университета за каждым молодым специалистом, принятым на работу, закрепляется наставник с широкими полномочиями, в результате их работники имеют широкий опыт и знания, соответствующие целям и интересам именно данной компании.
4. Пожизненный наем – система которая гарантирует пожизненную занятость, постоянный доход, продвижение вверх по карьерной лестнице и уверенность не только в завтрашнем дне, но и во всей жизни.

Недостатки

1. Жесткие условия найма и продвижения.
2. Дискриминация большей части работников.
3. Чрезмерные перегрузки рабочих в результате сверхурочных работ
4. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Если работник уволился или был уволен, то на новом месте работы он начинает свой трудовой стаж «с чистого листа», т.е. в новой компании его заслуги по выслуге лет и трудовой стаж аннулируются, уволенная персона считается “сотрудником второго сорта”.
5. Система «пожизненного найма» почти не затрагивает работников женского пола. Как правило, таким работникам предоставляются временные должности.
6. Пожизненный наем – явление, которое применяется  в крупных корпорациях и государственных учреждениях страны. Малые предприятия не могут себе этого позволить.
7. Работники, вышедшие на пенсию, могут вернуться на прежнее место работы, автоматически попадая в разряд временных работников, т.е. получают гораздо меньшую заработную плату и могут быть в любой момент уволены.
8. Если работник уволился или был уволен, то на новом месте работы он начинает свой трудовой стаж «с чистого листа», т.е. в новой компании его заслуги по выслуге лет и трудовой стаж аннулируются,
9. Выходящему на пенсию компания выплачивает единовременное пособие, равное его заработку за пять-шесть лет. Пенсии или социального обеспечения он не получает.