Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (ИП Светличной).pdf

Значительный вклад в исследование проблемы классификации факторов конкурентоспособности предприятия внесли отечественные ученые. Е.П. Голубков предлагает при проведении маркетинговых исследований для оценки конкурентоспособности предприятия использовать 16 факторов результативности его деятельности, которые он детализирует и дополняет за счет факторов конкурентоспособности продукции и эффективности маркетинговой деятельности компании.^[16]

Всю совокупность факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия, И.У. Зулькарнаев и Л.Р. Ильясова предлагают разделить на три группы: цели, которые ставит перед собой предприятие; ресурсы, которыми располагает предприятие; факторы внешней среды ^[17].

В свою очередь, Д. Хасби констатирует, что конкурентоспособность предприятия обусловливается качеством продукции, относительной ее ценой, продвижением продукции на рынки, мощностью сбытовой сети.^[18] В качестве критериев, определяющих конкурентоспособность предприятия, Н.К. Моисеева предлагает учитывать критерий, отражающий в динамике степень удовлетворения потребителя, и временной критерий эффективности производства.^[19]

В.Л. Белоусов возможные факторы конкурентоспособности предприятия группирует по отдельным элементам комплекса маркетинга (продукт, цена, доведение продукта до потребителя, продвижение продукта на рынок или маркетинговые коммуникации), а также учитывает деловую активность и эффективность деятельности организации.^[20]

К основным факторам конкурентоспособности предприятия И.В. Максимов относит эффективность его производственной деятельности, финансовое положение, эффективность организации сбыта и продвижения товара на рынке, конкурентоспособность продукции. ^[21]

Наибольшую популярность в экономической литературе получил подход, на основе которого все факторы конкурентоспособности предприятия объединены в две основные группы в зависимости от способности предприятия оказывать на них влияние.

Данная классификация включает внешние факторы, проявление которых в малой степени зависит от предприятия, и внутренние, почти полностью определяемые руководством предприятия.

Данный подход к группировке факторов конкурентоспособности предприятия является наиболее приемлемым, поскольку предприятие следует рассматривать как открытую систему, на которую оказывают влияние факторы внешней среды, подразделяемые, в свою очередь, на факторы прямого и косвенного воздействия. Помимо этого, предприятие имеет внутреннюю среду, состоящую из взаимосвязанных переменных, оказывающих влияние на его функционирование.

Под внешними факторами прямого воздействия необходимо понимать поставщиков, науку и технологии, государство, посредников, профсоюзы, конкурентов, потребителей, тип и емкость рынка. Внешние факторы косвенного воздействия, с нашей точки зрения, должны включать: состояние экономики, политико-правовые факторы, природно-климатические факторы, научно-технический прогресс, демографическую ситуацию, социокультурные факторы.

К внутренним факторам, определяющим конкурентоспособность предприятия, на которые оно может оказывать непосредственное влияние, следует относить систему менеджмента качества, маркетинговую деятельность, качество менеджмента, систему управления, экономическую безопасность, репутацию предприятия, финансовую, инновационную, инвестиционную деятельность, корпоративную культуру, персонал, конкурентную стратегию, технологии, масштабы применения аутсорсинга, производственные процессы, дилерскую сеть.

Выделенные факторы могут по-разному воздействовать на конкурентоспособность предприятия, поэтому изучение их влияния позволяет выявить сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы его развития. 

Е.П. Голубков предлагает при проведении маркетинговых исследований для оценки конкурентоспособности организации использовать 16 факторов результативности ее деятельности (имидж, концепция продукта, качество продуктов, уровень диверсификации видов бизнеса, суммарная рыночная доля главных видов бизнеса, мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, мощность производственной базы и др.), которые он детализирует и дополняет за счет факторов конкурентоспособности продукции и эффективности маркетинговой деятельности.^[22]

На вопрос, что делает организацию конкурентоспособной, В.А. Винокуров отвечает: «во-первых, ресурсы (потенциал), во-вторых, умение продуктивно их использовать».^[23]

В.Л. Белоусов возможные критерии конкурентоспособности организации группирует по отдельным элементам комплекса маркетинга^[24]. Такими будут является сам продукт, цена и его себестоимость, путь самого продукта до потребителя, маркетинговые действия на повышение узнаваемости продукта, коммуникации с потенциальными покупателями, а также учитывает деловую активность и эффективность деятельности.

Р.А. Фатхутдинов, приводит таблицу (рис. 3)В которой можно отследит взаимосвязь качественного управления компанией и его конкурентоспособностью.^[25]

Рисунок 3 Фатхудинов Р.А. Сущность конкурентоспособности: дис. ... д-р. экон. наук: 08.00.05. - М., 2007.

В.Н. Фомин считает, что конкурентоспособность продукции определяют следующие факторы: цена, затраты на эксплуатацию или потребление, предоставляемый сервис, реклама, имидж и авторитет фирмы, соотношение между спросом и предложением.^[26] Однако, итоговым критерием оценки конкурентоспособности продукции он считает долю рынка, занимаемую данной продукцией.

Разные способы определения конкурентоспособности, являются следствием того множества товаров и услуг, которые производят организаций, и в следствии разных подходов к оценке.

1.3 Конкурентная стратегия

 Впервые понятие «конкурентная стратегия» представил американский ученый Майкл Портер в 1980-х годах, но точное определение дал позже.^[27]

Портер объяснял, что стратегия – это «метод распределения ресурсов организации в те области, которые обеспечивают наиболее оптимальные условия для развития, доходности и укрепления конкурентных преимуществ в долгосрочном периоде».

Конкурентная стратегия определяется Портером как «совокупность наступательных или оборонительных действий, осуществляемых с целью обеспечить устойчивую позицию предприятия в промышленности, и, таким образом, добиться значительного дохода на вложенный капитал».

Для разработки конкурентной стратегии предприятия необходимо отыскать четкую схему ведения конкуренции, будущие цели, средства и список действий, которые будут необходимы для достижения этих целей. 

«Колесо конкурентной стратегии», показывает наиболее краткую суть конкурентной стратегии фирмы. На рисунке (рис 3) ось колеса – это цели фирмы. Спицы — направления деятельности фирмы, благодаря которым она стремится реализовать свои конечные цели.

Рисунок 4 Майкл Портер Методика анализа отраслей и конкурентов .

К каждому пункту в этой схеме подбираются определенные моменты политики фирмы, которые в итоге и будут составлять концепцию стратегии. Методы (спицы) должны брать начало из целей (центра) и быть жестко связанными друг с другом, иначе «колесо» не покатится. 

На основе результатов проведенных исследований Портер сформулировал собственное определение стратегии конкурентной борьбы – это оборонительные или наступательные действия, которые направлены на занятие прочной позиции в отрасли, успешное преодоление пяти конкурентных сил, сдерживающих развитие предприятий.^[28] Итогом должно стать получение более высоких доходов. Несмотря на признание М. Портером того факта, что компании показали многообразие способов достижения данной цели, он утверждает, что другие компании можно превзойти только при помощи трех внутренне непротиворечивых и успешных конкурентных стратегий: достижения абсолютного лидерства в экономии на издержках, дифференциации и фокусирования. Это он обосновал через обобщение опыта различных компаний. М. Портер считает, что данные стратегии – это три в высшей степени жизнеспособные подходы противодействия конкурентным силам, подрывающим бизнес конкретной компании, при этом он предупреждает всех менеджеров о том, что эффективнее применять лишь один из этих подходов и довести его до совершенства, чем «распыляться». Тем самым, он настаивает на избегании распыления ресурсов. Согласно мнению ученого, отсутствие способности следовать только одному из подходов приведет управляющих и их компании к положению «застрявших где-то посередине», не имеющих какой-либо обоснованной стратегии. Основной причиной, по которой идеи М. Портера не полностью срабатывают на практике, является то, что многие компании редко осуществляют свою деятельность по предложенным им правилам. В 1980-е годы большое количество японских и некоторые американские компании предприняли то, что по мнению М. Портера было невозможным, – одновременно сократили свои издержки до минимума и провели дифференциацию.^[29] Согласно его терминологии, эти компании «застряли где-то посередине», но при этом не только выжили, но и преуспели. Но, по его мнению, если придерживаться правил, преуспеть можно еще больше. То есть компании не до конца раскрыли свой потенциал. перспектива успешного развития в конкурентной среде.

Конкурентная стратегия предприятия на основе процесса функционирование, при котором выполняется определенное утвержденное количество бизнес-процессов, посредством которых принимаются обоснованные решения о направлении развитие предприятия в этих условиях с целью его функционирования в долгосрочной перспективе запустить.

Конкурентная стратегия — это действия, направленные на сохранение и увеличение доли рынка предприятия.^[30] Минимальная цель конкурентной стратегии – поддерживать текущие клиенты и помешать им перейти к конкурентам. Максимальная цель соревнования.

Стратегии - привлечь клиентов от основных конкурентов.

Конкурентная стратегия для любого предприятия начинается с основных этапов:

- Определение целевой аудитории и основных конкурентов;

- Определение конкурентных преимуществ и разработка стратегии по укреплению и развитие;

- утвердить основную конкурентную стратегию промышленного предприятия;

- Разработать тактику противодействия основным конкурентам.

Самые популярные и распространенные в современных условиях рынка

Это конкурентные стратегии, предложенные американским экономистом М. Портером.^[31] По его методу, выбор конкретной конкурентной стратегии предприятия зависит от типа конкурентного преимущества и размера рынка, на котором работает компания планы на работу.

Конкурентным преимуществом является определение сильных сторон предприятия или его продукция по сравнению с другими участниками рынка, используется для укрепления рынка позиции компании с целью извлечения запланированного уровня прибыли. Могут различают два типа конкурентных преимуществ предприятия: снижение стоимость и дифференциация.

В первом случае преимущество промышленного предприятия выражается в способности производить и в результате продавать товары по более низкой цене, чем конкуренты. Этот процесс позволяет компании получать большую прибыль. Дифференцирование на основе удовлетворения особых потребностей покупателя.^[32] Дифференциация позволяет компании устанавливают более высокие цены, чем конкуренты, которые, когда равные затраты обеспечивают большую прибыль. Что касается размера, отметим, что определение охвата рынка сводится к двум вариантам: либо охватить широкий круг клиентов по всему рынку, либо сосредоточиться на отдельный сегмент покупателей и рыночная ниша. Тип ценообразования предприятия конкурентное преимущество и размер рынка, на котором его можно реализовать, выбирает наиболее оптимальную стратегию конкурентоспособности предприятия.

Таким образом, конкурентная стратегия в стратегическом управлении. Инструмент для развития предприятия и основан на следующих принципах:

1. Предприятие представляет собой сложный социально-экономический система, которая характеризуется рядом особенностей^[33]:

- компания была создана для достижения определенных целей;

- наличие определенных ресурсов и превращение их в материальные блага;

- измерение производственных затрат и производительности труда;

- сложность внутренней среды предприятия;

- высокая динамика процессов, происходящих в системе (особенно в производственных процессах);

2. Предприятие — это открытая система, которая подвержена многочисленные экологические факторы. Поэтому конкурентоспособность и производительность предприятия во многом определяется его адаптивными возможностями.

3. Конкурентная стратегия предприятия во многом уникальна, поэтому для всех случаев нет универсальные решения, нет стандартных наборов правил и порядка решений стратегические цели.

Инструменты конкурентной стратегии должны способствовать:

- выбор целей конкурентной стратегии производить на основе аналитических данных;

- постоянный поиск новых форм и видов деятельности для улучшения конкурентоспособность;

- обеспечение соответствия между предприятием и внешней средой, управлением и управление подсистемами и элементами предприятия;

- четкое организационное разделение задач при разработке конкурентной стратегии и оперативное планирование.

Конкурентная стратегия сама по себе не гарантирует успеха, поскольку компания, которая использует конкурентное управление в своей деятельности, может сбой из-за ошибок в организации, мотивации и контроля. Однако развитие и внедрение конкурентной стратегии может создать ряд значительных и выгодных факторы для организации предприятия. Знание того, чего хочет добиться компания, помогает уточнить наиболее подходящие способы действий. Принимая разумное и систематические плановые решения, управление снижает риск принятия неправильное решение из-за ошибочной или неправильной информации предприятие или внешняя ситуация. Успешно развиваться в конкурентной среде.

Конкурентная стратегия предприятия основана на процессе функционирования при котором осуществляется по определенному утвержденному бизнес-плану.^[34]

Теория конкуренции и конкурентоспособности дает представления о рынке и предложениях на нем. Для бизнеса это является основным материалом для стратегического развития. Пониманием своей конкурентоспособности, одна из важных частей построения скелета оптимальной стратегии. Конкурентоспособность - основа выживания бизнеса на переполненном предложениями рынке. Таким образом для построения качественной работы организации, необходимо постоянное стратегическое планирование всей производственной и стратегической деятельности.