Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (ИП Светличной).pdf

Введение

В последние десятилетие лет, благодаря распространению интернет технологий, территориальный фактор перестал играть ведущую роль в конкурентной борьбе. Значимыми факторами в успехе предприятия стали – его постоянное развитие, внедрение новых технологий. В настоящие время, чтобы быть конкурентоспособным, важно уметь внедрять новшества и успевать меняться вместе с миром.

Я, как начинающий предприниматель, вижу значимость фактора конкурентоспособности для развития деятельности фирмы.

Моя цель курсовой работы — это определить, что же такое конкурентоспособность, как ее можно измерить и на что она влияет в деятельности конкретной фирмы.

Для реализации поставленной цели я проанализирую деятельность своего индивидуального предпринимательства, и сравню с другими предприятиями города Ростова-на-Дону. В итоге я планирую получит информацию о конкурентоспособности ИП Светличной. А также способы и возможности повышения конкурентоспособности на рынке. 

В работе использована литература научного и научно-популярного свойства. Исследования, статьи, диссертации экономистов. Так же для получения данных о конкурентах были использованы информационные ресурсы.

Глава 1: Теоретическая основа конкуренции и конкурентоспособности

1.1 Понятие конкуренции и конкурентоспособности

Конкуренция происходит от латинского concurrere «сбегаться, сходиться; совпадать»^[1]. Мы представляем конкуренцию как – соперничество за достижение лучших результатов в любом виде деятельности. Из этого можно сформировать определение, что конкуренция – это соревнование компаний, предпринимателей и любых субъектов коммерческой деятельности на рынке, за предпочтения потребителей с целью получения максимальной прибыли^[2]. Конкуренция побуждает организации настраиваться на удовлетворение рыночного спроса (а зачастую и предвидеть его), снижение расходов на производство и внедрение новых технологий, изменения способов взаимодействия с потенциальными покупателями, и многое другие способы повышения своей рентабельности.

Слово “конкуренция” пришло к нам из бытового языка, и означало соперничество нескольких лиц.  Лишь в 1776 году Адам Смит^[3] постаралась внести ясность в такое явление как конкуренции. Он писал, что если произойдет сокращение предложения, то тотчас же начнется конкуренция среди покупателей и вследствие повышения цен. Смит представлял конкуренцию, как «честное соперничество между продавцами за более выгодное условие продажи своих товаров».

По прошествии времени ничего не поменялось, самое выгодное условие побеждает на рынке. Но сейчас совокупность факторов, влияющих на решение покупателя гораздо больше, чем, цена и качество.

Сегодня цели и способы работы кардинально поменялись.^[4] Поэтому бизнесу приходится прибегать к маркетингу, который сможет составить стратегию конкурентоспособности по различным фронтам работы предприятия.

На основе маркетинговых исследований составляется план улучшения конкурентоспособность.^[5] Исследования помогают предвидеть и уходить от некоторых неблагоприятных последствий. 

1.2 Методы анализа конкурентоспособности

В мировой литературе приводятся различные классификации факторов конкурентоспособности предприятия. 

М. Портер предлагает несколько способов анализа конкурентоспособности предприятия.^[6] В рамках первого он связывает факторы конкурентоспособности предприятия с факторами производства:

1. Людские ресурсы - образование, навыки, и т.п.
2. Физические ресурсы - доступность и качество благ такие как природные ресурсы
3. Ресурс знаний - имеющиеся знания и наработки организации в сфере работы предприятия
4. Денежные ресурсы - финансовые возможности
5. Инфраструктура;

Такой способ анализа конкурентоспособности подходит для промышленных предприятий. Их деятельности напрямую зависит от инфраструктуры и имеющихся физических ресурсов.

Основа второго подхода к классификации составляет специализированность факторов.^[7] Портер предлагает делить все факторы на два типа:

1. Общие факторы, к ним относятся уровень доступности проезда транспорта, дебетовый капитал, персонал, имеющий достаточную квалификаций. Эти факторы могут быть использованы широко, и в различных отраслях бизнеса. Они дают предприятию весьма ограниченные ресурсы. 

2. Специализированные факторы — это профильные специалисты, специализированную инфраструктуру, компьютерное и техническое оснащение. Именно эти факторы позволят создать более конкурентноспособную основу, для будущего предприятия.

В третьем способе М. Портер выделяет факторы конкурентоспособности компаний:

- первостепенные факторы - объединяющие природные ресурсы, климат, география страны, неквалифицированные специалисты, дебетовый капитал;

- развитые факторы - активный обмен информации, квалифицированные кадры, исследовательские отделы;

Важно сказать, что основные факторы существуют изначально или же их создания требуются меньшие инвестиции, чем в развитых факторах. Эти факторы присутствуют в бизнесе как основа то, с чего все начинается. Большее значение для обеспечения конкурентоспособности предприятия имеют развитые факторы. Для развития этих факторов требуются большие ресурсы - такие как деньги и время. Кроме того, необходимое условие создания развитых факторов — это использование высококвалифицированных кадров и высоких технологий.^[8] Если такие факторы не будут развивается предприятие не ждёт рост, а с большой вероятностью регрессивные процессы.  

Французские экономисты А. Олливье, А. Дайан и Р. Урсе предлагают оценивать конкурентоспособность по восьми факторам^[9]:

• концепция товара и услуги, уникальность предоставляемой услуги и идея, которую несет предприятие.
• качество подходящее под стандарты рынка;
• стоимость товара или услуги;
• финансы вложения – доходные или инвестируемые;
• методы обслуживания – торговля с понятия коммерческих методов и средств деятельности;
• послепродажное обслуживание, общение с состоявшимися клиентами - обеспечивающее предприятию постоянную клиентуру;
• внешнее представление предприятия, позволяющее ему позитивно управлять отношениями с властями, прессой и общественным мнением;
• предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности предприятия не только предвидеть запросы будущих потребителей, но и убедить их в своих исключительных возможностях удовлетворить эти потребности.

Эти главные факторы, которые можно оценить и перенести в диаграмму, которая поможет визуально увидеть конкурентоспособность организации. Так же легко заметить и ее слабые(проседающие) места.

Для того что бы оценить возможностей предприятия по названным факторам предлагается построить “гипотетический многоугольник конкурентоспособности предприятия” (рис. 1).

Рисунок 1 Олливье А. Международный маркетинг / А. Олливье, А. Дайан, Р. Урсе; пер. с фр. А. Дайан, Ф. Бруккерель и др. // Академия рынка: Маркетинг. - М.: Экономика, 1993.

«По каждой оси отображается уровень значений каждого исследуемого фактора». В результате, как считают французские ученые, чем больше площадь, тем выше конкурентоспособность предприятия.^[10] В многоугольнике используется определенный масштаб измерений, часто в виде балльных оценок. Изображая на одном рисунке многоугольника уровни значений факторов конкурентоспособности для разных предприятий, становится возможным проведение анализа их конкурентоспособности по разным факторам. В результате такого исследования могут быть выявлены сильные и слабые стороны данного предприятия.

Самым главным достоинством этого способа является его наглядность.^[11] А недостатком, отсутствие прогнозов, как и в какой мере конкуренты имеют возможности улучшить свои показатели на рынке, и соответственно конкурентоспособность. 

Анализ пяти сил Портера — методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году^[12]. Чтобы выбрать желаемую конкурентную позицию в бизнесе, прежде всего, нужно начать с оценки отрасли, к которой он принадлежит. Для выполнения этой задачи, необходимо понять фундаментальные факторы, определяющие прибыльность отрасли в долгосрочной перспективе, потому что, именно прибыльность является наиболее важным показателям привлекательности отрасли.

В модели Портера предполагается, что существует пять основных сил, которые формируют структуру отрасли:

1) риск входа потенциальных конкурентов: создает опасность прибыльности компании (если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль;

2) соперничество существующих в отрасли компаний: проявляющееся под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли;

3) возможность покупателей "торговаться": представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе;

4) давление со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль;

5) угроза появления заменяющих продуктов: существование полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность.

Рисунок 2 Майкл Портер Методика анализа отраслей и конкурентов

Японские специалисты выделяют пятиуровневую иерархию факторов конкурентоспособности предприятия.^[13] 

Доля рынка (первый уровень) - цель и конечный результат менеджмента, на втором уровне, по мнению ученых, конкурентоспособность должна быть подкреплена возможностью развития инновационными способами и технологиями. На третьем уровне конкурентоспособность определяется выбором стратегии. Стратегия конкурентной борьбы направлена на улучшение или сохранение позиций предприятия на рынке - доли продаваемых им товаров, давно производимых или новых. Конкурентоспособность на четвертом уровне определяется способностью высшего руководства предприятия принимать такие решения, которые реализуют на практике три указанных фактора конкурентоспособности предприятия. Пятый уровень представлен результатами деятельности предприятия в предыдущем периоде. Здесь, как считают японские исследователи, особенно важна прибыль предприятия как источника ресурсов борьбы за рынок.

В итоге они выводят следующую зависимость: чем больше прибыли, тем выше конкурентоспособность, а чем выше конкурентоспособность, тем больше прибыли.

Артур А. Томпсон-младший и А.Дж. Стрикленд^[14] предлагают выделять следующие ключевые факторы конкурентоспособности организации:

-качество и характеристики продукции; репутация (имидж);

- производственные мощности; 

- использование технологий, дилерская сеть и возможности распространения; 

- инновационные возможности, финансовые ресурсы;

- издержки по сравнению с конкурентами, обслуживание клиентов.

Дэвид Кревенс^[15] считает, что руководство компании должно во главу угла ставить ключевые компетенции, которые определяются конкурентными преимуществами, универсальностью (конкурентное преимущество в различных ситуациях), сложностью дублирования.

Он предлагает группировку компетенций (факторов) осуществлять согласно направленности функциональных процессов - внешние, направленные из внешнего окружения внутрь организации, внутренние, идущие изнутри организации, и двусторонние. Внешние процессы связывают организацию с ее внешним окружением, обеспечивая обратную с ней связь и формируя внешние связи. Внешние процессы задают также направленность компетенциям организации, определяемым внутренними и двусторонними функциональными процессами. Внутренние процессы направлены на удовлетворение нужд потребителей. В свою очередь, приведенные процессы характеризуются множеством компетенций (факторов).