Файл: Бизнес - тренинги как инструмент адаптации персонала к организационным изменениям.pdf

Стоит отметить, что единые методы и принципы управления адаптацией к изменениям на данный момент официально не закреплены, поэтому менеджер должен соотносить применяемые им методы и принципы с выбранным типом управления.

В России проблемой адаптационных процессов в организации начали заниматься около десяти лет назад, но отечественные ученые уже во многом продвинулись, не без помощи использования западного опыта. Например, российскими исследователями были выделены следующие методы адаптации персонала к новой организационной культуре предприятия:

1. социально-психологический метод (метод психологического консультирования) ориентирует на адекватное восприятие корпоративной философии, снятие психо-эмоционального напряжения в коллективе;
2. организационно-административный метод (метод внутрифирменного обучения) направлен на повышение интеллектуального, профессионального, культурного и творческого потенциала работников;
3. ценностный метод (метод трудовой мотивации) служит укреплению принципов, закреплённых на предприятии.

В России данные методы использую не многие предприниматели, лишь единицы задумываются о создании специальных программ по адаптации новых сотрудников, о мерах по подготовке сотрудников к определенным организационным изменениям.

Следует обозначить основные цели адаптации сотрудников к организационным изменениям:

1. Улучшение результатов деятельности компании.
2. Сохранение стабильного эмоционального фона в процессе адаптации.
3. Недопущение увольнения ценных кадров.
4. Обеспечение контроля над деятельностью сотрудников.
5. Повышение преданности сотрудников компании, удовлетворенности работой.

Меры, которые сегодня принимаются в целях адаптации персонала к нововведениям и изменениям, недостаточно. Необходимо сформировать четко организованную систему адаптации персонала с учетом психологических особенностей личности каждого сотрудника.

В заключение стоит заметить, что в процессе адаптации сотрудников к организационным изменинниям нужно обсуждать с работникоми их взаимоотношения в коллективе, оказывать помощь в возникающих проблемных ситуациях. В случае, когда сотрудник решил уйти вследствие некоторых нововведений или изменений, руководитель должен провести с ним собеседование, чтобы выяснить причину его ухода, выявить проблему и по возможности устранить ее. Адаптационный процесс может быть продолжительным и руководителю следует своевременно осуществлять мониторинг эффективности применяемых методов адаптации, вносить соответствующие коррективы.

Таким образом, в современном мире, подверженном непрерывным изменениям, постоянному, динамичному развитию и преобразованию, процессы адаптации к нововведениям являются одним из ключевых факторов эффективности работы организации.

1.3. Стратегия изменений как процесс

Осуществление изменений представляет собой сложный комплекс процессов и процедур, направленных на внедрение и проведение перемен в организации. Когда мы говорим о процессе осуществления изменений, мы должны помнить, что:

• это прежде всего длительный процесс, который занимает достаточно много времени на подготовку к проведению изменений, непосредственное внедрение и контроль после осуществления перемен;
• важной частью этого процесса является выбор из различных альтернатив, от которого зависит будущее организации;
• этот процесс можно рассматривать только как системный процесс, который затрагивает всю организацию;
• необходимо учитывать, что многие проблемы, с которыми приходится сталкиваться в процессе осуществления изменений, обладают высокой неопределенностью;
• процесс затрагивает интересы многих людей, поэтому необходимо уделять особое внимание человеческому фактору при реализации и внедрении изменений в компании.

Комплекс всех процедур и процессов, связанных с осуществлением изменения, — это не просто некоторая последовательность действий, характеризующая выполнение обычной работы, а по сути, стратегия осуществления изменений.

Подход к осуществлению изменений при реализации стратегии может зависеть от нескольких факторов

• темп осуществления изменения;
• степень управления со стороны менеджеров;
• использование внешних структур, например, консалтинговых;
• центральное или местное сосредоточение сил.

Под стратегией изменения понимают тот или иной подход, выбранный в зависимости от обстоятельств, который учитывает факторы, описанные выше. Не существует одной универсально оптимальной стратегии изменений, хотя часто можно услышать об успехах менеджеров, работающих как в сфере бизнеса, так и в сфере государственного управления (особенно высшего), быстро осуществляющих масштабные изменения (например, приватизацию), без учета мнения, знаний, опыта и даже работы людей, которых затрагивают такие изменения. Данный подход может быть полезным в течение очень короткого времени, и использование его на более длительный срок часто приводит к большим издержкам, а не к позитивным изменениям, способствующим повышению эффективности организационных процессов. При использовании стратегии изменения необходимо помнить, что у менеджера есть выбор.

Исходной задачей формирования стратегии изменений является гарантия эффективного ответа организации на существующую потребность или проблему, и этот ответ требует поддержки со стороны членов организации. Стратегия должна гарантировать существование или создание условий, при которых компания будет обладать наивысшими шансами добиться успеха.

Ключом к преодолению сопротивления и достижению успеха в осуществлении изменений является вовлечение всех участников организации в процесс перемен. Принцип вовлеченности означает, что все люди, на которых отразится изменение, будут всецело вовлечены в идентификацию потребности или проблемы и в выработку решения. Степень вовлеченности сотрудников может быть разной и колеблется в промежутке от низкой до высокой. Конечно же, есть такие изменения, которые носят незначительный характер, их без возражений примет и поддержит подавляющее большинство, например, переименование и смена логотипа компании, — это мероприятие может проходить и без вовлечения всех сотрудников. Считается, что чем выше вовлеченность, тем эффективнее будет реализовываться стратегия изменений.

Регулировать степень вовлеченности сотрудников могут менеджеры компании, отвечающие за процесс проведения изменений, или же руководство управленцы компании. Чтобы обеспечить вовлеченность сотрудников, осуществляются различные действия со стороны менеджеров, которые зависят от выбранной степени вовлеченности.

Одним из наиболее важных параметров при осуществлении изменения является скорость его проведения. Этот параметр используется в качестве основного при выборе стратегии. Такой подход к выбору стратегии получил название «стратегического континуума». В идеальном случае эффективное управление стратегическими изменениями должно осуществляться как часть общей стратегии этих изменений.

Все разнообразие стратегий изменений можно объединить в пять групп. Разумеется, возможны какие-то промежуточные, гибридные формы стратегий. В зависимости от выбранной стратегии используются различные подходы и способы, с помощью которых могут быть реализованы стратегии изменений.

Стратегии:

1. Директивная стратегия

2. Стратегия, основанная на переговорах

3. Нормативная стратегия

4. Аналитическая стратегия

5. Стратегия, ориентированная на действия

2. АНАЛИЗ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА К ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

Общество с Ограниченной Ответственностью «Одон» предоставляет услуги по организации досуга. С самого начала своей деятельности компания руководствовалась последними тенденциями в индустрии досуга. В соответствии с Уставом Общество создано для осуществления досуговой деятельности в целях удовлетворения общественных потребностей в ее необходимости.

Основным принципом работы является обслуживание и предоставление услуг высшего класса.

Развлекательный комплекс «Одон» находится по адресу: Рязанский проспект д.2-Б.

В составе развлекательного центра

• Ресторан - клуб «Варадео»;

- Бильярдный клуб «Одон»

На площади в 600 кв.м размещено 12 столов русского бильярда, из них два в vip-залах, 6 американских пулов и 1 снукер. Для постоянных клиентов - шкафчики для хранения киев. При клубе работает бильярдная школа с индивидуальными занятиями и детская школа бильярда на бесплатной основе, при участии МКБС и Москомспорт.

- Боулинг - клуб «Одон». Боулинг - клуб оснащен 12 дорожками, выполненными с учетом самых современных технических устройств.

- Караоке - бар «Одон»

Клуб оснащен профессиональной караоке системой AST100.

В РК «Одон» для повышения лояльности потребителей используются скидки, проводятся стимулирующие спрос акции.

В развлекательном центре «Одон» представлена система клубных карт, скидок и поощрений.

Стратегия РК «Одон» заключается в оказании максимально качественных услуг своим клиентам.

Прибыль предприятия используется, в основном, на расширение сферы услуг, приобретение новых более современного оборудования. Благодаря этому количество клиентов предприятия возросло.

Проведем сравнительный анализ показателей деятельности предприятия за 2017-2018 годы (табл. 1.). Из данных таблицы видно, что в 2018 году прибыль ООО «Одон» составила 2365 тыс.руб., по отношению к предшествующему периоду она увеличилась на 138,4%. Соответственно, прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, т.е. чистая прибыль, также увеличилась на 169,6% и составила 2006 тыс. руб.

Таблица 1

Основные показатели деятельности ООО «Одон» в 2017-2018 гг.

Следует отметить, что по отношению к 2017 г выручка от реализации услуг составила 132,2%, или выросла на 66978 тыс.руб., себестоимость услуг составила на 130,8%, или выросла на 58311 тыс.руб., что привело к увеличению прибыли от продаж на 173,2% или на 4128 тыс.руб.

Кроме того, наблюдается снижение коммерческих расходов на 1965 тыс.руб., что составило 15,9%, и увеличение управленческих расходов на 6504 тыс.руб., что составило 273,1%. Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности также увеличилась в отчетном периоде на 2795 тыс.руб., или на 228%. Средняя численность работников на предприятии в 2018 г. по отношению к 2018 г. увеличилась всего на 105,8%, в то время как средняя заработная плата увеличилась на 117,7%. Итак, в 2018 г. в ООО «Одон» рентабельность продаж увеличилась в 2 раза, что говорит о положительном результате деятельности предприятия.

Рассмотрим структуру продаж услуг ООО «Одон» в 2017-2018гг. (табл. 2).

Таблица 2

Структура продаж услуг ООО «Одон» в 2017-2018 гг.