Файл: Выбор стиля руководства в организации.pdf

Авторитарный (или директивный, или диктаторский) стиль управления: для него характерно единоличное принятие руководителем всех решений («минимум демократии»), постоянный контроль за выполнением решений с угрозой наказания («максимум контроля»), отсутствие интереса к работнику как к личности. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но имеет ряд существенных недостатков: высокая вероятность ошибочных решений; полное подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников в работе; неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; неблагоприятный психологический климат («подхалимы», интриги), который обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку вреден для психического и физического здоровья. Этот стиль управления целесообразен и оправдан в критических ситуациях (например, действия в условиях кризиса).Диктаторский стиль нужно применять очень осторожно и лишь в исключительных случаях, например, при масштабной реорганизации бизнеса. Кроме того, принуждение стоит иногда применять в отношении трудных подчиненных, когда от других методов нет толку.

Либерально-анархический (пассивный, или попустительский, нейтральный) стиль руководства характеризуется, «максимумом демократии» (все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на «самотек»), вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем; психологический климат в коллективе может быть неблагоприятным; сотрудничество не налажено; мало стимулов добросовестно трудиться; направления работы складываются из реализации интересов лидеров микро групп. На практике редко встречаются руководители, работающие в соответствии только с одним из рассмотренных стилей. Чаще всего используются элементы разных стилей. Возможно несовпадение формы и содержания действий руководителя, например, внешне используется форма демократического стиля (демонстрация расположения, вежливости к подчиненным, обсуждение проблемы), но в действительности решение руководителем давно уже принято единолично (маскировка авторитарного руководителя под демократичного). В то же время, стиль руководства может изменяться в зависимости от специфики ситуации, своеобразия решаемых задач, квалификации и сработанности членов коллектива, их личных особенностей.

Помимо руководителей-демократов, автократов и либералов, существуют и другие характерные типы руководителей [5;31]:

Руководитель - регламентатор. Идея такого стиля руководства заключается в полной регламентации деятельности подчиненных в должностных инструкциях, положениях и т.д. Недостаток стиля –«сверхрегламентация»приведет к подавлению инициативы. Руководитель старается “прикрыться” за документами, подменяет сам процесс управления. Чрезмерное регламентирование деятельности ведет к бюрократизму. Этот стиль руководства оправдан при возникновении конфликта, связанного с распределением функций между подчиненными. При наличии конфликтных ситуаций в процессе взаимодействия отдельных подразделений.

Руководитель – «показушник» (спринтер). Идея такого стиля руководства заключается в быстром реагировании на изменяющиеся управленческие ситуации. При этом руководитель стремится решать сиюминутные задачи и проигрывает в стратегии. Характерны “авралы”, неритмичность работы подразделений.

Руководитель – «объективист». Идея такого стиля руководства заключается в стремлении всему отыскать объективные причины. Недостаток стиля при этомзаключен в отсутствии собственной позиции, стремление все просчеты объяснить объективно действующими факторами: нерегулярностью поставок, отсутствием квалифицированных кадров, низкой дисциплиной труда, нестабильностью рынка и т. д.

Руководитель-формалист (волокитчик). Идея такого стиля руководства заключается в стремлении оттянуть решение, с тем, чтобы время само все решило и подсказало правильный путь. Но данный стиль руководства оправдан в случае отсутствия необходимой информации. Иногда поспешное вмешательство в конфликт усугубляет его, но вред от такого руководства превышает пользу.

Руководитель-максималист. Идея такого стиля руководства заключается в стремлении к максимально достижимому результату. При этом руководительне уделяет должного внимания текущим делам, а это ставит под удар и его «высокие» цели. Сам «горит» на работе, подчиненным оставляет роль исполнителей, недооценивает влияние материальных и моральных стимулов.

Руководитель-организатор. Идея такого стиля руководителя заключается в решении ключевых проблем (подбор и расстановка кадров). Руководитель должен не идти на поводу у текущих дел, а должен выделять первоочередные и добиваться их решения. Недостаток стиля руководства - не уделяет внимания делегированию полномочий, поэтому часто запускает текущие дела. Ослаблен контроль.

Руководитель-«хлопотун» (диспетчер). Идея такого стиля руководства заключается в идее: «управление состоит из мелочей». Руководитель ценит исполнительскую дисциплину в подчиненных. Личное знакомство с объектом управления считает важнейшим моментом деятельности, но абсолютизм этого принципа приводит к приоритетности текущих дел перед перспективными целями. При этом недостаток виден в том, что руководитель дублирует функции подчиненных, не доверяя им.

Модель Лайкерта

Лайкерт выделяет два типа руководителя: руководитель, сосредоточенный на работе и руководитель, сосредоточенный на человеке.

Руководитель, сосредоточенный на работе (или руководитель, ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда.

В противоположность первому типу руководителя Лайкерт ставит руководителя, сосредоточенного на человеке, главной заботой которого являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда, используя совершенствование человеческих отношений. Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. А так же помогает подчиненным решать проблемы, и поощряют их профессиональный рост.

Таким образом, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Стиль руководства, сосредоточенный на человеке способствует повышению производительности труда. Но этот стиль управления не всегда является оптимальным поведением руководителя.

Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта

Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. Прежде чем решить какими должны быть действия - демократичными или автократичными - в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три серии вопросов.

1. Вопросы личного характера.

Руководитель должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности.

2. Вопросы, касающиеся подчиненных.

Руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным в процесс принятия решений.

3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.

Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы. Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.

Исследователи скомбинировали эти вопросы и создали континуум стилей руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического. 

 Модель «путь - цель» Т. Митчела и Р. Хауса

Данная модель аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Т. Митчелом и Р. Хаусом. Их подход получил название «путь - цель» на основе выводов о том, что преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида задач. Он должен объяснить подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их достижения. В процессе выполнения производственных функций руководитель осуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме того, в процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности подчиненных. Подход «путь - цель» объясняют воздействие, которое оказывает поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного.

Данная модель включает четыре стиля управления, использование которых определяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию. [21-67]

Если у сотрудников большая потребность в самоуважение и принадлежности к коллективу, то наиболее эффективным считается «стиль поддержки», аналогичный стилю ориентированному на налаживание человеческих отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, эффективнее использовать «инструментальный» стиль, сходный со стилем ориентированным на создание организационно - технических условий производства. Подчиненные, когда от них ничего не зависит, желают быстрее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Если подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь используется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений соответствует ситуации, когда подчиненные стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель должен делиться с ними информацией и использовать их идеи в процессе подготовки и принятии решений.

В неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше использовать «инструментальный» стиль, так как руководитель лучше видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом данным стилем нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль. Поэтому необходимо при постепенной структуризации задач переходить от «инструментального» стиля к стилю поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки малоэффективен. Но если задание не удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен.

Модель Т. Митчела и Р. Хауса «путь - цель» отличается от всех остальных тем, что она не содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля управления в конкретных условиях. Эта модель основывается на позиции сочетания различных стилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими в своих действиях.

Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

П.Херси и К.Бланшар разработали ситуационную теорию руководства, которую назвали теорией жизненного цикла. В соответствии с этой моделью, применение стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, желания достичь поставленных целей. Херсли и Бланшар сформулировали четыре основных стиля руководства: давать указания «продавать», участвовать, делегировать (Рис.8).

Суть первого стиля S1 заключается в указаниях незрелым (М1), неспособным и не желающим отвечать за результаты своей работы сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться на решение организационно - технических проблем, а не на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

Второй стиль S2 - «продавать» - эффективен для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости (М2), когда они способны нести ответственность, но не могут делать этого. Данный стиль сочетает в равной мере ориентацию на организационную сторону дела, и на коллективность. Здесь руководитель должен одновременно давать исполнителям указания и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.