Файл: Функции менеджмента (Понятие функции менеджмента).pdf

3. Стратег ические пл аны разраб атываются н а совещани ях высшего ру ководства кор порации, про водимых еже годно.

4. Годовой стр атегически й план объе диняется с го довым фина нсовым пла ном.

5. В больш инстве орг анизаций сч итают, что фу нкция план ирования мо жет быть усо вершенство вана.

Среднесрочное п ланирование ч аще всего сост авляется н а 5 лет, т. к. именно этот сро к более все го соответст вует перио ду обновле ния произво дства и ассорт имента про дукции. В эт их планах фор мулируются ос новные зад ачи на уст ановленный пер иод, напри мер произво дственная стр атегия фир мы в целом и к аждого подр азделения; стр атегия сбыт а; финансо вая страте гия; кадро вая полити ка; опреде ление объе ма и структур ы необходимых ресурсо в и форм м атериально го снабжен ия с учето м внутрифир менной спе циализации и коо перировани я производст ва.

Среднесрочные п ланы предус матривают р азработку в о пределенно й последов ательности меро приятий, н аправленны х на дости жение целе й, намечен ных долгосроч ной програ ммой развит ия. План об ычно содер жит количест венные пок азатели, в то м числе и в от ношении рас пределения ресурсо в. В нем пр иводятся дет альные све дения в разб ивке по про дуктам, да нные о кап италовложе ниях и источ никах фина нсирования. О н разрабат ывается в про изводствен ных подраз делениях.

Текущее (о перативное) п ланирование з аключается определении промежуточ ных целей и з адач. При это м детально р азрабатыва ются средст ва и способ ы решения з адач, испо льзования ресурсо в, внедрен ия новых те хнологий. Об ычно это п ланирование осу ществляетс я на год. П ланы предст авляют собо й детальну ю конкретиз ацию целей и з адач, пост авленных перс пективным и сре днесрочным п ланами.

Текущее пл анирование осу ществляетс я путем дет альной разр аботки опер ативных пл анов для ф ирмы и её по дразделени й, програм м маркетин га, планов по н аучным исс ледованиям, п ланов по про изводству, м атериально-те хническому с набжению. Ос новными зве ньями теку щего плана я вляются ка лендарные п ланы (месяч ные, кварт альные, по лугодовые), котор ые предста вляют собо й детальну ю конкретиз ацию целей и з адач, пост авленных перс пективным и сре днесрочным п ланами. Ка лендарные п ланы соста вляются на ос нове сведе ний о налич ии заказов, сте пени загру женности мо щностей и и х использо вании с учето м обусловле нных сроко в исполнен ия каждого з аказа, тов арных запасо в, товарос набжения, состо яния конъю нктуры рын ка. В кале ндарных пл анах предус матриваютс я расходы н а реконстру кцию и заме ну оборудо вания, соору жения новы х предприят ий, обучен ие рабочей с илы. В пла ны по сбыту про дукции и пре доставлени ю услуг вк лючаются по казатели по э кспорту про дукции, пре доставлени ю техничес ких услуг и обс луживанию.

Оперативные п ланы реализу ются через с истему бюд жетов или ф инансовых п ланов, котор ые составл яются по к аждому отде льному подр азделению, а з атем собир аются в ед иный бюджет и ли финансо вый план ф ирмы. Бюджет пре дставляет собо й выражение о перативного п лана в дене жных едини цах. Он ох ватывает все сторо ны деятель ности фирм ы и служит сре дством коор динационно й работы все х звеньев ф ирмы. При е го составлении прежде все го учитыва ются показ атели, разр аботанные в перс пективных и сре днесрочных п ланах. Через б юджет осущест вляется взаимоувязка между перс пективными, те кущими и др. в идами план ирования. Сост авлением б юджета зан имаются раз личные слу жбы, редакт ируют их а дминистратор ы, утвержд ает руково дитель. Бю джет фирмы о хватывает все сторо ны её деяте льности и ос новывается н а оператив ных планах от делов и пре дприятий ф ирмы, поэто му он служ ит также сре дством коор динации работ ы всех зве ньев фирмы.

2. 2. Организация

Важной фун кцией упра вления явл яется функ ция организ ации, котор ая заключаетс я в устано влении посто янных и вре менных вза имоотношен ий между все ми подразде лениями фир мы, опреде лении поря дка и усло вий функцио нирования ф ирм. Орган изация как про цесс предст авляет собо й функцию по коор динации мно гих задач.^[2]

Функция ор ганизации ре ализуется д вумя путям и: через а дминистрат ивно-орган изационное у правление и через о перативное у правление.

Административно-организационное у правление предполагает о пределение стру ктуры фирм ы, установ ление взаи мосвязей и р аспределен ие функций ме жду всеми по дразделени ями, предост авление пр ав и устано вление ответст венности ме жду работн иками аппар ата управле ния.

Оперативное у правление обеспечивает фу нкциониров ание фирмы в соот ветствии с ут вержденным п ланом. Оно з аключается в пер иодическом или непрер ывном срав нении факт ически получе нных резул ьтатов с резу льтатами, н амеченными п ланом, и пос ледующей и х корректиро вке. Операт ивное упра вление тес но связано с те кущим план ированием.

Существует д ва основны х аспекта ор ганизацион ного процесс а:

1. Деление ор ганизации н а подразде ления соот ветственно це лям и страте гиям.

2. Делегиро вание полно мочий.

Делегирование, к ак термин, ис пользуемый в теор ии управле ния, означ ает передачу з адач и пол номочий ли цу, которое пр инимает на себ я ответстве нность за и х выполнен ие.

Под организ ационной стру ктурой фир мы понимаетс я ее орган изация из от дельных по дразделени й с их вза имосвязями, котор ые определ яются пост авленными пере д фирмой и ее по дразделени ями целями и р аспределен ием между н ими функци й. Организ ационная стру ктура предус матривает р аспределен ие функций и по лномочий н а принятие ре шений между ру ководящими р аботниками ф ирмы, ответст венными за де ятельность стру ктурных по дразделени й, составл яющих орга низацию фир мы.

Основные проб лемы, возн икающие пр и разработ ке структур у правления: уст ановление пр авильных вз аимоотноше ний между от дельными по дразделени ями, что с вязано с о пределение м их целей, ус ловий работ ы и стимул ирования; р аспределен ие ответст венности ме жду руково дителями; в ыбор конкрет ных схем у правления и пос ледователь ности проце дур при пр инятии реше ний; орган изация инфор мационных пото ков; выбор соот ветствующи х техничес ких средст в.

Проблема со вершенство вания орга низационно й структур ы управлен ия предпол агает уточ нение функ ций подразделении, определе ние прав и об язанностей к аждого руко водителя и сотру дника, устр анение мно гоступенчатост и, дублиро вания функ ций и инфор мационных пото ков. Основ ной задаче й здесь яв ляется пов ышение эффе ктивности у правления.

Организационная стру ктура направлена прежде все го на уста новление чет ких взаимос вязей между от дельными по дразделени ями фирмы, р аспределен ие между н ими прав и от ветственност и. В ней ре ализуются р азличные требо вания к со вершенство ванию систе м управлен ия, выража ющиеся в те х или иных пр инципах.

Организационная стру ктура фирм ы и ее упр авление посто янно измен яются, совер шенствуютс я в соответст вии с изме няющимися ус ловиями. В ажнейшими ф акторами, в ызывающими необ ходимость про ведения стру ктурной перестро йки компан ий, являютс я следующие:

- ускоренн ая разработ ка новых в идов проду ктов под воз действием н аучно техн ического про гресса в ус ловиях обостр яющейся ко нкуренции;

- интенсив ное внедре ние наиболее пере довых техно логий;

- системат ическое вне дрение нов ых методов ор ганизации и у правления про изводством н а базе акт ивного испо льзования ко мпьютерной те хники.

Организация к ак процесс пре дставляет собо й функцию по коор динации мно гих задач: су ществует д ва основны х аспекта ор ганизацион ного процесс а:

1. Деление ор ганизации н а подразде ления соот ветственно це лям и страте гиям.

2. Делегиро вание полно мочий.

Делегирование, к ак термин, ис пользуемый в теор ии управле ния, означ ает передачу з адач и пол номочий ли цу, которое пр инимает на себ я ответстве нность за и х выполнен ие.

Классификация ор ганизацион ных структур.

1. Организ ационная стру ктура по про дукту.

Предполагает соз дание в стру ктуре фирм ы самостояте льных хозя йственных по дразделени и - произво дственных от делений, ор иентирован ных на про изводство и сб ыт конкрет ных видов про дуктов. Пр и этом пре дполагаетс я специализ ация произ водственны х отделени й в матери нской комп ании по от дельным ви дам или гру ппам проду ктов и пере дача им по лномочий по у правлению про изводствен ными и сбыто выми дочерними ко мпаниями. Фу нкциональн ые службы про изводствен ных отделе ний одновре менно поддер живают тес ные контакт ы с соответст вующими це нтральными с лужбами, по лучая от н их указани я по всем во просам про ведения ед иной полит ики и коор динации де ятельности в р амках фирм ы в целом.

Поскольку про изводствен ное отделе ние само в ыступает це нтром приб ыли, оно осу ществляет не то лько финансо вый, но и о перативный контроль з а деятельност ью предпри ятий во все мирном мас штабе. Этот ко нтроль часто ре ализуется путё м совместн ых или пере плетающихс я директор атов допол няется поез дками руко водителя про изводствен ного отделе ния на кон кретные дочер ние предпр иятия.

2. Организ ационная стру ктура по ре гиону.

Предполагается, что у правленчес кая ответст венность з а деятельност ь ТНК распре деляется ме жду самосто ятельными по дразделени ями. Эти по дразделени я по содер жанию и хар актеру деяте льности мо гут выступ ать как про изводствен ные отделе ния и быть це нтром приб ыли и ответст венности. О ни осущест вляют коор динацию де ятельности дочер них и произ водственны х компаний по все м видам про дуктов. По дразделение воз главляет р аспорядите ль, которы й подчиняетс я непосредст венно высше му руководст ву и осущест вляет свою де ятельность в тес ном контакте со все ми централ ьными служб ами. Он мо жет иметь в с воем подчи нении упра вляющих от дельными от делами.

3. Смешанн ая структур а.

Предполагает сочет ание различ ных типов ор ганизацион ных структур у правления.

Наиболее р аспростране но сочетан ие отрасле вого и рег ионального пр инципов пр и построен ии организ ационной стру ктуры. Эта стру ктура наибо лее распростр анена. Это отр ажает общие з акономерност и развития про цесса произ водства в со временных ус ловиях, котор ый требует ко мплексного по дхода к фор мированию ор ганизацион ной структур ы фирмы с учетом о хвата всех сторо н, направле ний и сфер де ятельности. В эт их условия х сочетание отр аслевого и ре гионального ас пектов наибо лее полно у довлетворяет потреб ностям раз вития фирм ы.

2.3. Контроль

Функция ко нтроля — это про цесс, обес печивающий дост ижение целе й организа ции. Сущест вуют три ас пекта упра вленческого ко нтроля. Пер вый аспект — уст ановление ст андартов — это точ ное опреде ление цели, котор ая должна б ыть достиг нута в опре деленное вре мя. Оно ос новывается н а планах, р азработанн ых в процессе п ланировани я. Второй ас пект — это из мерение то го, что бы ло в дейст вительност и достигнуто в о пределенны й период, и ср авнения дост игнутого с о жидаемыми резу льтатами. Ес ли эти обе ф азы выполне ны правиль но, то руко водство ор ганизации не то лько знает о то м, что в ор ганизации су ществует проб лема, ему из вестен и источ ник этой проб лемы. Трет ий аспект — ст адии, на которо й выполняютс я действия, ес ли это необ ходимо, дл я коррекци и серьезны х отклонен ий от нача льного пла на. Одно из воз можных дейст вий — перес мотр целей д ля того, чтоб ы они стал и реальнее и от вечали ситу ации. Контро ль — это кр итически в ажная и сло жная функц ия управле ния. Одна из в ажнейших особе нностей ко нтроля, котору ю следует уч итывать в пер вую очеред ь, состоит в то м, что контро ль должен б ыть всеобъе млющим.

Контроль-это с истемное н аблюдение з а выполнен ием планов, з аданий и резу льтатами хоз яйственной де ятельности, обес печение с по мощью инфор мации обрат ной связи с у правляемым объе ктом. Учет и контро ль необход имы для упр авления пл ановой, фи нансовой, про изводствен ной и трудо вой дисцип лины на пре дприятии. Контроль к ак основна я функция ме неджмента объе диняет все в иды управле нческой де ятельности, с вязанные с фор мированием и нформации о состо янии и фун кционирова нии объект а управлен ия (учет), изуче ния информ ации о про цессах и резу льтатах де ятельности ( анализ), р аботой по д иагностике и о ценке процессо в развития и дост ижения пост авленных це лей. Процесс ко нтроля состо ит из уста новки стандартов, из менения фа ктически дост игнутых резу льтатов и про ведения корре ктировок в то м случае, ес ли достигнут ые результ аты сущест венно отлич аются от уст ановленных ст андартов. С по мощью контро ля менеджер в ыявляет проб лемы, прич ины их воз никновения и пр инимает акт ивные меры по корре ктировке от клонений от це ли и плана де ятельности.

Существует тр и основных в ида контро ля: предвар ительный, те кущий и за ключительн ый.