Файл: Роль мотивации в поведении организации (Понятие мотивации, ее типы, виды и методы)).pdf

2.2. Система мотивации, применяемая в гостинице «Садовое кольцо»

Каждый работник гостиницы «Садовое кольцо» имеет собственную систему ценностей, определяющую уникальный набор и соотношение мотивирующих факторов. Поэтому система мотивации в гостинице «Садовое кольцо» должна предоставлять работникам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в рамках которых каждый работник выбирает себе то, что для него обладает наивысшей ценностью.

Проблема мотивирования труда является одной из самых острых проблем, стоящих перед гостиницей «Садовое кольцо».

Как правило, руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику.

В гостинице «Садовое кольцо» система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда, один из лучших вариантов которой может быть отражен графически.(Приложение 1).

Согласно принятым системам материальной мотивации в гостинице работник получает:

• базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления;
• премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период;
• премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.);
• премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы).

В то же время, такая схема (Приложение 1) мотивации достаточно эффективна в силу уровня жизни, и сохраняет свою актуальность. Тем не менее, на рынке, несмотря на внешнюю логичность и взвешенность схемы, она постепенно теряет свою эффективность.

Связано это со следующими факторами: Во-первых, при регулярной выплате бонусов, комиссионных и премий, ценность и мотивирующее воздействие резко снижается – работник привыкает к ним, расценивает их как форму заработной платы, и любое снижение таких, по сути дополнительных, выплат воспринимается как унижение со стороны работодателя.

Во-вторых, начальное мотивирующее воздействие переменной части оплаты труда, как правило, мотивирует творческое начало работника. Но, на практике, активное творчество работодателем практически никогда не требуется. Творчество воспринимается как досадное недоразумение, мешающее текущей регулярной работе. Творчество, с точки зрения современного российского собственника-менеджера, может проявлять либо сам собственник, либо высший руководитель. Возникает конфликт на базе взаимного непонимания, мотивирующее воздействие компенсируется негативным отношением к творческим порывам.

Снижение эффективности мотивационных схем вынуждает работодателя искать новые методы мотивирования персонала. При этом, нематериальные «мотиваторы» не принимаются в расчет, поскольку не вполне понятно – для чего их применять.

Единственным нематериальным методом мотивации, традиционно применяемым, является метод личного общения.

Нематериальные поощрения в 85% случаев сводятся к личной похвале и в 10% случаев – к поощрениям в виде грамот и благодарностей. Но проценты указаны исходя из выборки, которая не может считаться репрезентативной. Таким образом, основной нематериальный стимулирующий фактор – это личное общение.

Мотивирующих факторов в данном случае несколько:

• Фактор внимания и защиты со стороны высшего руководителя (существует возможность пообщаться, проверить свои идеи и попросить защиты);
• Фактор «своего парня» (с таким руководителем есть желание работать и оказывать поддержку);
• Фактор сопричастности (близость к центру принятия решений, опережающая информация и обладание конфиденциальной информацией существенно поднимают статус работника);
• Фактор влияния (близкие контакты с центром принятия решений провоцируют «синдром советника», при котором работник стремится оказать эмоциональное либо интеллектуальное воздействие на принимаемые решения. Если такое удается, работник начинает влиять на руководителя в целях укрепления своего статуса, придавая себе вес как лидеру неформальной группы, возможно даже еще не сформированной).

Стоит отметить, что традиции морального стимулирования, метко отражены термином «доступ к телу». Как показано выше, такие методы мотивации несут в себе серьезную угрозу бизнесу, поскольку влияние работников на руководителя не связано с эффективностью бизнес-системы в целом, а лишь отражают стремление тех или иных специалистов укрепить свой статус на предприятии.

Похвала перед лицом коллег или призыв к общественному признанию заслуг работника, начинает пользоваться все большей популярностью отечественных менеджеров, в том числе среди руководства гостиницы «Садовое кольцо». Это связано с тем, что такой вид поощрения несет в себе несколько факторов, которые могут быть использованы в управлении:

• Фактор статуса – если работника публично похвалили, то значит, что этот работник становится ближе к руководителю, получает моральное право на некую лидирующую позицию;
• Фактор команды (работника, которого поощрили публично, начинает себя чувствовать членом «команды», у него появляется чувство ответственности за общий результат);
• Фактор выделения (похвалив кого-либо, руководитель разрушает неформальные связи такого работника, особенно, если работник был выделен на фоне негативного отношения к остальным членам группы);
• Фактор целеполагания (публичная похвала, фактически, является отражением целей руководителя, показывает работникам «линию партии и правительства»).

Таким образом, учитывая масштабы и статус гостиницы «Садовое кольцо», следует отметить, что системы мотивации на предприятии выражается в основном в материальных выплатах, в связи с устоявшейся системой и порядком работы. Нематериальное стимулирование практически отсутствует, либо выражается незначительно, что существенно снижает идейность и желание качественного исполнения своих обязанностей персоналом во благо предприятия.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию трудовой мотивации в гостинице «Садовое кольцо» 4*

3.1Практический анализ мотивационных процессов в гостинице «Садовое кольцо»

Во время прохождениястажировки в гостинице «Садовое кольцо» был проведен опрос сотрудников посредством специализированного анкетирования «Мотивация работников» (Приложение 2)

В результате опроса установлено, что:

• 59% работающих на предприятии, средне удовлетворены размером заработной платы, 15% - полностью неудовлетворенны, и 26% - полностью удовлетворены своим заработком.

• 56% сотрудников не видят перспективы роста в данной организации;

• 64% опрашиваемых сказали, что их удовлетворяет взаимоотношение с непосредственным руководителем;

• 42% работников отметили недостаток информации о целях и задачах предприятия;

• 69% опрошенных работников удовлетворяет коэффициент важности ответственности выполняемой работы;

• многие неуверенны в завтрашнем дне;

• 90% отметили среднюю удовлетворенность в возможности выполнять работу, которая была бы уважаема широким кругом людей;

• 89% полностью удовлетворены взаимоотношениями с коллегами по работе;

• 50% опрошенных не удовлетворяет возможность проявления самостоятельности и инициативы в работе. Остальную же часть удовлетворяет;

• 60% опрошенных не устраивает соответствии работы с их способностями;

• 57% не считает работу средством достижения успеха в жизни.

Также, во время работы персоналу гостиницы «Садовое кольцо» была предоставлена специальная анкета по «Стимулированию персонала», (Приложение 2) исходя из результатов о недостатках в гостиницебыли сделаны выводы:

• Для повышения показателя удовлетворенности в своей заработной плате, нужно повысить материальное стимулирование работников, следует наладить систему премий и бонусов, так как поднятие заработной платы приведет к большим затратам предприятия;

• Для обеспечения видимости сотрудникам перспективы профессионального и служебного роста . Во-первых, руководство должно быть заинтересованно в росте сотрудников. Во-вторых, поручать работникам более сложные работы и делегировать работникам большую ответственность за выполнение этих работ. Так же руководству следует всячески поощрять инициативу молодых работников – это может принести новые идеи;

• Если предприятие будет развиваться и будет увеличиваться численность персонала, то возникнут сложности во взаимоотношении с непосредственным руководителем;

• Уверенность в завтрашнем дне скорее связана с нестабильностью Российского рынка, нежели с конкретной организацией;

• Низкая оценка возможности выполнения работы, которая будет рассматриваться широким кругом людей, связана с интенсивным развитием организации, в связи, с чем необходима реорганизация организации работ, на которую уходит много сил;

• Чтобы показатель взаимоотношения между сотрудниками оставался на данном уровне необходимо продолжать поддерживать те же отношения;

• Для полной удовлетворенности сотрудников в возможности проявления самостоятельности и инициативы в работе, непосредственным руководителям работников следует выявить людей с низким уровнем удовлетворенности и по возможности предоставить большую инициативу в выполняемой ими работы;

• Для повышения соответствия работы способностям персонала, руководству следует выявить способности и действовать в соответствии с полученной информацией;

• Низкая удовлетворенность в показателе «работа как средство достижения успеха жизни» связана не только с предприятием, но и с невысоким уровнем жизни в России.

3.2. Проекты мероприятий по совершенствованию трудовой мотивации в гостинице садовое кольцо

Для совершенствования стимулирования персонала рассмотрим следующие мероприятия:

1. Мероприятия по введению стажировок для новых сотрудников и курсов для среднего руководящего звена «Основы менеджмента»

Для среднего руководящего звена будут разработаны курс: «Основа менеджмента». Курс будет состоять из девяти семинаров. Каждый семинар рассчитан на 3-4 часа, а если группа активная, то на 5-6 часов. Длительность курса «Основа менеджмента» около двух недель. В группах будет около 10-12 человек. Туда будут входить программы: «Лидерство», «Совершенствование умения общаться», «Разрешение проблем и конфликтов», «Организация и распределение времени», «Умение руководить», «Основы коммуникаций», «Мотивирование сотрудников и создание команды», «Укомплектование штатов и составление графиков», «Стимулирование и повышение производительности труда», «Проведение ориентации и обучения». Каждая программа содержит в себе самые необходимые аспекты, которые влияют на организацию рабочих, их продуктивность, следовательно, и на все систему управления персоналом. Например, рассмотрим программу «Проведение ориентации и обучения», которая включает в себя решение следующих вопросов:

• Как проводить ориентацию для нового сотрудника;
• Как проводить рабочий инструктаж, если вводятся какие-то новшества, для тех сотрудников, которые уже работают;
• Какими материалами можно и следует пользоваться;
• Чем отличается обучение взрослого контингента от обучения так называемых «школьников».

Курсы обучения и стажировки новых сотрудников будут состоять из десятидневной программы обучения и двухнедельной стажировки. Проходить эту программу будет каждый новый сотрудник. После двухнедельного курса обучения новый сотрудник выходит в свой отдел. Первые две недели он будет работать под тесным руководством наставника. Им является руководитель отдела, который назначает наставника. Роль наставника заключается в показе, рассказе, направлении молодого сотрудника. В каждой смене есть старший, который контролирует, поддерживает нового сотрудника. Кроме того, существует должностная инструкция, в которой указаны обязанности сотрудника. Нижеизложенный проект позволит с самого начального периода адаптации сотрудников донести до них нужные нормы и правила, цели и миссии компании, а так же озвучить открыто критерии и нормы производственной успешности, что существенно повысит производительность труда, мотивацию и адаптацию персонала. А также снизит возможный уровень недовольства гостей и производственных конфликтов в коллективе. Указанную систему обучения можно рассмотреть на примере.(Приложение 3)