Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.pdf

Кроме того, дифференциация заработной платы должна быть постоянно выражена: начальник цеха, заместитель начальника цеха, рабочие по видам работ. В настоящее время на предприятии наблюдаются случаи, когда начальники цехов получают заработную плату в 4-5 раз больше, чем обычные рабочие, хотя задачи стоящие перед цехами реализуются именно рабочими. Такая дифференциация заработной платы, существующая в настоящее время на АО «78 ЦИБ» не может положительно сказываться на рабочем процессе.

Текучесть кадров среди рабочих гораздо выше, чем среди начальников цехов. Более того, начальники цехов вообще не заинтересованы долго держать рабочих на одном месте, действуют по принципу: «Не нравится – увольняйся». Такая организация производственного процесса приводит к увеличению доли брака в продукции и услугах, оказываемых АО «78 ЦИБ», и непосредственно влияет на деловую репутацию предприятия.

2. Неэффективное использование премиального фонда.

Премиальный фонд существует на предприятии и установлен в размере 20% от суммы чистой прибыли по итогам года. Однако, премии выплачиваются нерегулярно и чаще всего этот фонд используется только высшим руководством предприятия.

Для того, чтобы рабочий мог получить премию, ему необходимо проработать на АО «78 ЦИБ» от 6 месяцев до 1 года в зависимости от цеха, в котором он работает. Такая система использования премиального фонда влечет за собой негативные последствия в виде текучести кадров и ухудшению отношения рабочих к своей работе. Распределение премиального фонда должно происходить соотносительно выпуска продукции и объема оказанных услуг. При перевыполнении плана рабочие должны поощряться материально.

3. Низкий уровень моральной мотивации работников.

Моральная мотивация является одной из фундаментальных основ японской системы управления персоналом. Уже давно отмечено, что за счет правильно организованной моральной мотивации сотрудников можно значительно увеличивать качество и объемы выпускаемой продукции. В России в качестве моральной мотивации сотрудников выступают зачастую такие методы как похвала или благодарность начальства на самом деле система моральных стимулов гораздо шире и именно такая система должна применяться на АО «78 ЦИБ».

Система моральной мотивации сотрудников базируется на том, что работа должна давать работнику возможность проявлять свои лучшие качества, совершенствовать себя, предлагать мероприятия по совершенствованию трудового процесса (или производственного процесса). Также работа должна демонстрировать перспективу карьерного роста.

Профессиональные задачи, которые ставятся перед работником, также относятся к системе моральной мотивации. Точность профессиональных задач, стоящих перед рабочим, влияет на качество производственного процесса и качество оказываемых услуг, производимых работ. Благодаря точности профессиональных задач и инструктажу перед началом работы количество бракованной продукции снижается на 15-20%, - было замечено в Японии. Точность профессиональных задач прямо связана с тем, как сам работник понимает стоящую перед ним задачу. Если в среде рабочих АО «78 ЦИБ» текучесть кадров высокая, то необходимо постоянно спрашивать рабочих о том, какой результат в работе он планирует получить.

Решая профессиональные задачи, работник должен понимать значение своего места в производственной системе предприятия. Если имеет место конвейерная организация производства, то работник должен соотносить свой план выполнения действий с планами других сотрудников, чтобы не допустить временной разбалансировки производственной системы.

Следующий элемент моральной мотивации – это обратная связь. В данном аспекте моральная мотивация тесно связана с материальной мотивацией, потому что работник должен получать за результаты своего труда моральное или материальное вознаграждение. Роль обратной связи – это материальное или моральное выражение оценки заслуг отдельного сотрудника.

Обратная связь существенно влияет на степень удовлетворенности сотрудников работой. Полная удовлетворенность работой среди сотрудников АО «78 ЦИБ» отсутствует, таких сотрудников на предприятии попросту нет, кто бы был удовлетворен своей работой (причем не только среди рабочих, но и среди административного персонала). Это крайне отрицательный факт, поэтому на предприятии необходимо настраивать обратную связь между всеми звеньями трудового процесса.

Самостоятельность также является элементом моральной мотивации сотрудников в широком понимании моральной мотивации. Самостоятельность сотрудники могут проявлять тогда, когда прошел испытательный срок и сотрудники хорошо зарекомендовали себя при выполнении заданий. Самостоятельность – это основа трудовой свободы персонала. Хорошо зарекомендовавшим себя сотрудникам уже не нужно постоянно отдавать указания о том, как работать, а система сбалансированности власти в коллективе полностью влияет на удовлетворенность работника своей работой.

Таким образом, система моральной мотивации сотрудников, которая будет построена в АО «78 ЦИБ», должна учитывать следующие факторы:

1) развитие самовыражения сотрудников в трудовом процессе;

2) ясность и четкость постановки задач сотрудникам;

3) проверка представления о выполняемой задаче;

4) обратная связь;

5) самодеятельность работников.

4. Отсутствие корпоративных мероприятий.

Корпоративные мероприятия выполняют свою задачу в системе мотивации персонала организации. Круг задач, которые решаются при помощи корпоративных мероприятий включает в себя:

1) продвижение корпоративных ценностей;

2) создание надлежащих условий и расширение круга знакомств для новых сотрудников;

3) возможное внимание со стороны средств массовой информации (иногда корпоративные мероприятия используются как реклама своего бренда и своей продукции);

4) мобилизация трудового коллектива;

5) создание команд;

6) укрепление имиджа компании как работодателя.

В условиях текучести кадров, которая сейчас имеется в трудовом коллективе АО «78 ЦИБ», важное значение корпоративных мероприятий заключается именно в укреплении имиджа компании как работодателя, а также в мобилизации трудового коллектива на достижение новых целей. К сожалению, деловая репутация АО «78 ЦИБ» в Сызрани оставляет желать лучшего. За то время, пока не было единой системы мотивации персонала, через предприятие прошло много работников и большинство из них остались неудовлетворенными условиями труда и заработной платой. Поэтому такие мероприятия позволят увеличить интерес к компании.

Важно также учитывать динамику внутренних факторов, которые напрямую не относятся к системе мотивации и стимулирования труда, но могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на уровень мотивации сотрудников АО «78 ЦИБ». К внутренним факторам относятся:

1) состояние оборудования, рабочих мест;

2) квалификация и целевые установки работников коллектива;

3) система целей промышленного предприятия;

4) состояние социально–психологического климата в коллективе.

При изменении системы мотивации повысится производительность труда. Возможно ввести эстетический и отчасти социально–психологический фактор – организовать сотрудникам АО «78 ЦИБ» совместный выезд на природу, посещение кинотеатра или клуба. Это очень позитивно скажется на объединении трудового коллектива.

В плане проведения корпоративных мероприятий сотрудники АО «78 ЦИБ» чувствуют себя ущемленными, так как основные корпоративные мероприятия проводятся только на уровне административного персонала. Есть специальные компании, организующие досуговые мероприятия для сотрудников офиса – праздничные агентства. В Сызрани достаточно агентств по организации праздников, это связано с тем, что в городе много промышленных предприятий и услуги данных агентств востребованы не только со стороны населения (свадьбы, дни рождения), но и накоплен серьезный опыт проведения корпоративных праздников.

Для улучшения мотивации сотрудников предлагается организовать мероприятие – тимбилдинг на природе.

Тимбилдинг – это термин, который используется в контексте бизнеса и применяется к широкому диапазону действий с целью создания и повышения эффективности работы команды сотрудников. Идея тимбимлдинга (командной работы) пришла из мира спорта и внедрялась в практику менеджмента в 60–70 годы XX века. В настоящее время тимбилдинг представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, который обеспечивает полноценное развитие компании, а также является одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом.

Целью командного строительства является создание групп равноправных специалистов различной специализации, которые вместе несут ответственность за результаты своей деятельности и на равной основе осуществляющих разделение труда в команде.

Проведенный тимбилдинг улучшит атмосферу в коллективе; поднимет корпоративный дух; увеличит эмоциональное сплочение коллектива; поможет раскрыть творческий потенциал сотрудников; повысит доверие сотрудников друг к другу; увеличит возможность для руководства в неформальной обстановке выделить сотрудников, проявивших лидерские качества, образность мышления; повысит мотивации сотрудников к командной работе.

5. Отсутствие сотрудника, ответственного за развитие системы мотивации и развитие персонала.

Данный сотрудник должен отвечать за развитие системы мотивации, а также иметь высшее психологическое образование, потому что задачи, с которыми ему придется сталкиваться в АО «78 ЦИБ», связаны не только с мотивацией персонала, но и с трудовой адаптацией вновь пришедших сотрудников, а также выявлению конфликта интересов в трудовом процессе.

Таким образом, обязанностями нового сотрудника должны стать:

1) Изучение влияния психологических, экономических и организационных факторов на процесс производства и оказания услуг;

2) Составление планов и программ социально-психологического развития трудового коллектива;

3) Проведение тестов и обследование индивидуальных качеств работников, выявление особенностей трудовой деятельности в каждом из цехов АО «78 ЦИБ»;

4) Анализ психологического состояния работников во время трудового процесса;

5) Разработка профессионограмм и детальных психологических характеристик рабочих и административного персонала;

6) Разработка специальной программы по снижению уровня эмоциональной напряженности в трудовом коллективе.

6. Низкий уровень вовлеченности сотрудников предприятия в трудовой процесс.

Основным способом решения данной проблемы должно стать увеличение материальной мотивации сотрудников, в связи с чем необходимо немедленное увеличение окладной части на 10% и соответствующая индексация на уровень инфляции.

7. Отсутствие достойных условий труда на рабочем месте.

Решение данной проблемы заключается в своевременной закупке инвентаря, необходимого в производственном процессе, а также в снижении уровня шума на производстве. Негативным фактором, снижающим производительность труда сотрудников, является уровень шума. В настоящее время в свободной продаже есть шумоизмерительные приборы, которые состоят из датчика, сверхчувствительного микрофона, усилителя, частотных фильтров. В соответствии с нормативом СН 2.2.4/2.1.8.562-96 «Шум на рабочих местах, в помещениях жилых, общественных зданий и на территории жилой застройки» при средней напряженности трудового процесса и средней физической нагрузке уровень шума не должен превышать 70 дБа.

По данным шумоизмерителя уровень шума в помещениях АО «78 ЦИБ» не соответствует нормам и составляет 80 дБ, поэтому необходимо закупать шумоизолирующие материалы для снижения уровня шума как внутри помещений, так и между административным и рабочими блоками.

8. Планы производственных работ и продаж продукции разрабатываются без учета интересов соответствующих подразделений.

Данная проблема не является чем-то исключительным для АО «78 ЦИБ», эта проблема характерна для большинства российских производств. Коммерческие отделы, занимающиеся продажей продукции не согласуют свои планы с производством, а финансовый отдел, составляющий бюджет продаж исходит и максимальных показателей выручки от реализации продукции и максимальной нормы торговой наценки с целью более быстрого погашения процентов по кредитам.

Результатом такой деятельности является дисбаланс производственно-торговой системы предприятия. Коммерческий отдел должен быть в курсе не только времени производства продукции, но и наличия запасных частей для ремонта автомобилей на складе или других материалов, необходимых для производственного процесса. Финансовый отдел должен брать информацию по планам продаж от коммерческого директора и директора по производству, а не заниматься планированием, оторванным от реальности. Конечно, для любого собственника важна максимизация прибыли, но такие «планы, существующие только на бумаге», ведут к уменьшению мотивации сотрудников. Фактически возникает ситуация, когда рабочим ставится задача отремонтировать в январе 12 автомобилей, но отсутствуют детали для этого ремонта. Рабочие не выполняют план, не получают премии, но здесь вина рабочих в невыполнении плана полностью отсутствует, поэтому необходимо организовывать систему работы между всеми департаментами АО «78 ЦИБ» для нормализации рабочего процесса и улучшения системы мотивации.