Файл: Корпоративная культура в организации (развернуто).pdf

Диагностика будет проводиться по трем основным направлениям:

1) Качественная характеристика культуры:

A) Изучение материального рабочего окружения, символики

• Внешний вид сотрудников, оформление офисных и производственных помещений, условия труда
• Использование корпоративной символики
• Язык
• Истории, мифы

B) Изучение поведения сотрудников

• Модели выполнения работы
• Взаимодействия с клиентами
• Взаимодействия между руководителями и подчиненными
• Взаимодействия (формальные и неформальные) между сотрудниками
• Традиции

C) Изучение декларируемых ценностей, норм и правил (регламентов)

• Миссия и цели компании
• Принципы поведения и корпоративные ценности
• Внутренние регламенты компании

D) Изучение системы управления (косвенно характеризует культуру)

• Организационная структура
• Персонал: состав, знания и навыки, система внутренней мотивации
• Корпоративная политика (в том числе кадровая)
• Система вознаграждения
• Система планирования, координации и контроля
• Бизнес-цели, задачи и стратегия их реализации

В результате диагностики по первому направлению можно будет определить тип корпоративной культуры в рамках выбранных типологий.

2) Сила культуры

• Наличие доминантной культуры, ее сила
• Наличие субкультур, их количество и взаимоотношение (наличие противоречий)

3) Менеджмент и культура

• Позиция менеджмента предприятия и группы по отношению к культуре (не знают о факте существования; знают, но игнорируют; знают, но занимают пассивное положение; знают и активно управляют культурой)
• Влияние менеджмента на культуру
• Инструменты влияния

Этап II. Разработка рекомендаций

1) Определение целевой культуры

• Характеристики основных элементов целевой культуры (сильной, адекватной целям и специфике внешней среды)
• Какие элементы целевой культуры уже существуют на предприятии?
• Какие из имеющихся элементов не соответствуют требованиям целевой культуры?
• Какие элементы необходимо сформировать для создания целевой культуры?

2) Определение инструментов для формирования и управления целевой культурой

• Система внутреннего PR
• Кадровая политика
• Система вознаграждения
• Рабочее окружение
• Стиль руководства

3) Создание плана внедрения выбранных изменений
· мероприятия, сроки, ответственные лица

Результат работ

Результатом работы должен стать отчет, включающий в себя:

1. Анализ корпоративной культуры предприятия.

2. Оценка сильных и слабых сторон культуры, ее соответствия целям, приоритетам компании и специфике окружающей среды.

3. Анализ действий, предпринимаемых менеджментом, и инструментов, используемых им для управления культурой

4. Описание желаемой целевой культуры предприятия

5. Рекомендации по необходимым изменениям и инструментам управления культурой

6. План мероприятий по изменению корпоративной культуры

Важным результатом работ является создание готовности сотрудников и ключевых лиц к планируемым изменениям.

Кроме того, в процессе работы специалисты компании и консультанты смогут совместно создать систему регулярного мониторинга корпоративной культуры.

Для сбора информации используются следующие инструменты:

• Интервью с ключевыми лицами и сотрудниками компании
• Наблюдение за рабочим окружением, оперативной работой сотрудников и их поведением в значимых ситуациях
• Анкетирование
• Изучение документов

Также используются в подобных проектах такие формы работы, как рабочие группы, состоящие из консультантов и сотрудников компании, а также семинары-обсуждения с ключевыми лицами компании.

В проектах по совершенствованию корпоративной культуры, как показывает опыт, наибольший эффект и реализуемость планируемых изменений можно обеспечить за счет совместного осуществления работ консультантами и сотрудниками компании Заказчика. Активное участие сотрудников и ключевых лиц Заказчика в аналитической работе, разработке рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры и плана их внедрения обеспечивает принятие сотрудниками компании необходимых изменений и их успешное внедрение. Точное распределение задач между консультантами и сотрудниками Заказчика зависит от индивидуальной ситуации Заказчика (наличие необходимых ресурсов, и т.д.).

При работе с корпоративной культурой необходимо придерживаться следующих принципов:

1. Корпоративная культура не является ценной сама по себе. Ее диагностика необходима для достижения более практических бизнес-целей: увеличение доли рынка, прибыльности, повышение уровня лояльности персонала

2. Нельзя изучить культуру компании непосредственно (общие цели, ценности, установки и т.д.). Необходимо изучать проявления корпоративной культуры (декларируемые ценности и принципы поведения, поведение и рабочее окружение) и элементы, косвенно характеризующие ее (стиль управления, состав персонала, систему мотивации, политики компании и т.д.).

3. Корпоративная культура должна соответствовать: миссии, целям компании, всем элементам системы управления, внешней среде и специфике рынка.

4. Необходимо учитывать инертный характер корпоративной культуры, которая изменяется медленней, чем другие элементы организации.

Прежде чем приступить к обсуждению программ совершенствования корпоративной культуры, следует сделать шаг назад и познакомиться с основными концепциями, которые используются в любой компании. В основе всей организации лежат четыре фундаментальных понятия:

• Клиенты
• Продукты
• Организационные единицы
• Проекты

Между этими четырьмя понятиями имеются следующие взаимосвязи:

• проекты создают и изменяют продукты;
• проекты используют ресурсы организационных единиц;
• организационные единицы организуют ресурсы и содействуют клиентам, проектам и продуктам;
• клиенты потребляют и заказывают продукты;
• клиенты обеспечивают рынок и формируют требования к создаваемым продуктам.

В этой модели отсутствует то, что связывает воедино эти понятия, - это корпоративная культура (см. рисунок 1.2).

Рис. 1.2. Корпоративная культура составляет инфраструктуру компании

Корпоративную культуру можно рассматривать как философию и методологию, которые совместно формируют облик компании, спектр производимых ею продуктов, а также круг ее клиентов.

Для компаний, бизнес которых связан с газовой промышленностью, корпоративная культура представляет собой сочетание базовой деловой культуры и методики ведения бизнеса, культуры вышестоящей компании, операционных процедур и среды разработки технологий. Последняя включает в себя все то, что нужно для разработки проекта, развертывания и сопровождения продукта, в частности, производственные процессы, инструментальные средства, руководящие принципы, шаблоны и технологии.

Это также та составляющая, которая напрямую влияет на эффективность компании, работающей в газовой промышленности, и на которую большинство организаций воздействуют, когда пытаются добиться повышения эффективности своей деятельности. Основная мысль состоит в том, что нельзя воздействовать на среду разработки, и, следовательно, на процесс работы предприятия, отдельно от корпоративной культуры. Любое значительное изменение работы организации будет, и должно, оказывать влияние на корпоративную культуру.

В действительности, чтобы добиться устойчивого улучшения эффективности деятельности компании, необходимо:

• внедрить стремление к совершенствованию непосредственно в основы корпоративной культуры;
• принять глобальный подход, предусматривающий непрерывное совершенствование поддержки всех аспектов деятельности компании.

Наиболее эффективный метод внесения фундаментального изменения в работу организации обычно состоит в изменении основного процесса технологии. Это предполагает наличие программы изменений организационной структуры.

Почему так трудно изменить организационную структуру?

Чтобы идти в ногу со временем и реагировать на изменения внешней среды, компании сами должны изменяться. Если отказываться и отгораживаться от перемен, потребность в изменениях будет накапливаться, пока не произойдет кризис. Так почему же организационные изменения настолько трудно осуществить, что дело доходит до кризисов?

К несчастью, людям свойственно противиться переменам. На деле, то из-за инертности, то из-за страха перед неизвестным, люди часто противодействуют изменениям или, по меньшей мере, замедляют до приемлемого с их точки зрения темпа. Чтобы изменить организационную структуру, нужно представлять себе эти силы и заставлять их помогать, а не мешать изменениям. В своей статье Роджер Хебден сформулировал движущие силы изменений простой формулой:

неудобство + желание = изменение

Основной смысл ее заключается в том, что изменение в конечном итоге вызвано эмоциями. Испытываемое неудобство и желание его исправить являются движущими силами для совершения изменения. Неудобство служит катализатором, инициирующим изменение, а желание – той силой, которая ведет нас к цели. Для успешного развития необходимо понимать и уметь управлять уровнем восприятия неудобства и степенью желания. Д. Коннор назвал это "устранением боли и подбором лекарства".

Устранение боли означает выявление и формулирование ключевой проблемы (как показывает наш опыт, основная проблема часто заключена в процессе, используемом организацией, или в его отсутствии), а также обоснование необходимости изменения. Подбор лекарства предусматривает два действия: предложение решения и планирование изменений. Недостаточно описать идеальную цель. Чтобы обозначить решение, требуется провести весь путь от точки, где вы находитесь, до той точки, куда вы намерены попасть, при этом достаточно четко определяя промежуточные этапы.

Изменения не происходят по одной лишь указке руководства. Легко рассуждать о проблемах и решениях. Есть одно общее требование к тому, какими должны быть проекты: каждый проект должен следовать методологии Rational Unified Process. Однако само по себе оно мало чем помогает изменениям.

Чтобы успешно реализовать изменения организационной структуры, компания должна:

• Определить ответственных за изменения (агентов) на различных уровнях организационной структуры. Это люди, которые возьмут на себя осуществление изменений.
• Сформулировать глубинную природу проблемы. Агенты, осуществляющие изменения, должны понять истинную природу неудобства и донести ее до всех остальных.
• Спланировать изменения в виде небольших, разумных и измеримых шагов, описывающих как цель, так и путь к ее достижению. Планы должны быть сбалансированными и учитывать как необходимость достижения немедленных тактических улучшений, так и долгосрочные стратегические цели.
• Сообщать об изменениях в терминах осязаемых, поддающихся количественному измерению достижений и действий так, чтобы это было понятно на всех уровнях организации.

Если какое-то крупномасштабное организационное изменение завершается неудачей, это может быть обусловлено одной из следующих причин:

• неумением организовать постепенную реализацию изменений;
• отсутствием поддержки со стороны руководства;
• отсутствием поддержки со стороны исполнителей;
• отсутствием поддержки со стороны партнеров и заинтересованных лиц (клиентов, других подразделений, подрядчиков и поставщиков);
• отсутствием желания или возможностей для осуществления организационных изменений.

Именно такие проблемы нетехнического характера препятствуют многим компаниям в их попытках фундаментального изменения рабочей среды.

Изменения производственных процессов оказывают более глубокое воздействие на компании и сотрудников, нежели изменения технологий и инструментальных средств. Ведь они затрагивают основные убеждения и ценности людей, меняя представления персонала о работе. В ряде случаев изменения могут доходить даже до системы поощрений, физических условий труда, культуры бизнеса и стиля поведения. Изменения также воздействуют на работу на уровне проектов, подразделений и взаимоотношений с другими организациями. Как отмечает Айвар Джейкобсон, подобного рода изменение процессов равносильно модернизации самой структуры работы организации.

Чтобы организовать изменения такого рода, при осуществлении руководства, при планировании, взаимодействии, продвижении, реализации и оценке результатов необходимо следовать формализованной программе совершенствования производственных процессов.

Такая программа должна затрагивать следующие аспекты: