Файл: Корпоративная культура в организации (развернуто).pdf

Ценность корпоративной культуры для организации состоит в том, что она усиливает организационную сплоченность и порождает согласованность в поведении сотрудников. Для сотрудников культура организации служит своеобразным ориентиром для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации.

Однако не следует игнорировать некоторые ее негативные аспекты, которые во многом влияют на достижение организационных целей, т. е. корпоративная культура иногда может приходить в противоречие с окружающими организацию условиями среды. Так, если окружающая среда подвержена быстрым изменениям, то выработанная годами культура организации перестает соответствовать этим изменениям, и тогда компании, вынужденной приспосабливаться к новым внешним условиям, приходится формировать новую культуру и пересматривать систему регулирования трудовых отношений в организации.

Корпоративная культура — это сложная и всеобъемлющая составляющая любого производственного пространства. И хотя нет единого мнения о том, что представляет собой корпоративная культура и как она влияет на деятельность организации, все исследователи единодушны в том, что она существует и обладает рядом общих свойств, среди которых:

• динамичность — в своем развитии культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития, совершенствования, замены;
• системность — корпоративная культура представляет собой сложную систему;
• структурированность — элементы иерархически соподчинены и обладают определенной степенью приоритетности;
• относительность — соотносит свои элементы как с собственными целями, так и с окружающей действительностью;
• неоднородность — внутри культуры существуют локальные субкультуры и даже могут появляться контркультуры, вступающие в конфронтацию с корпоративной культурой;
• адаптивность — способность оставаться устойчивой и противостоять негативным изменениям внешней среды.

Современный уровень развития корпоративного управления потребовал новых подходов к рассмотрению его культурной составляющей, что послужило причиной введения такого понятия, как культурное корпоративное пространство.

Культурное пространство современной корпорации, являясь ее неотъемлемой частью, характеризуется неоднородностью, связанной с наличием в нем культурного центра и периферии (рис. 1.1.).

Организационные культуры

дочерних компаний – периферия

Корпоративная

культура – центр

Организационные культуры

дочерних компаний - периферия

Рис.1.1. Структура культурного пространства корпорации.

Центром выступает корпоративная культура с наиболее высоким потенциалом, активно воздействующая на другие культурные формы пространства. В ней создается система ценностей, часть из которых имеет эталонную значимость для всех элементов корпорации, т.е. является ее своеобразным «культурным кодом». Периферийные формы культуры, представленные организационными культурами дочерних компаний, более инертны. Ценности периферийной культуры влияют на центральные культурные формы в меньшей степени. Центр связан с периферией «силовыми линиями», обеспечивающими целостность культурному корпоративному пространству. Предназначение связей заключается в трансляции основных ценностей, норм деятельности, моделей поведения, установок от ядра к периферии. Таким образом, осуществляется культурное «притяжение» периферийных форм культуры к центру. Именно «силовые линии» определяют пути, по которым идут перемены в различных элементах культуры, происходит перенос «культурных кодов», определяющих характер этих перемен.

Используя теорию культурной динамики, отношение «центр — периферия» можно описать через термин «культурные заимствования». Их развитие обусловлено влиянием корпоративной культуры на все остальные организационные культуры корпоративного пространства. Корпоративная культура выступает в качестве культуры-донора, а дочерние компании, вынужденные «заимствовать» ее культурные элементы, — в качестве культуры-реципиента. Говорить о единстве культурного пространства корпорации без ведущей роли центра невозможно.^[12]

1.5. Факторы, способствующие поддержанию корпоративной культуры.

Существующие традиции и обычаи в организации, стиль работы и имидж во многом формируется на основе предыдущего опыта. Именно поэтому нужно обратиться к важнейшему источнику формирования организационной культуры – философии основателей организации. Традиционно имен но основатели компании оказывают определяющее воздействие на становление первоначальной культуры.

Осуществляя и воплощая свою мечту, они пытаются создать идеальный, образ будущей организации. Выдвигая привлекательную идею, которая сильно влияет на сотрудников, они создают сплоченную организацию с сильной культурой. Сформированная организационная культура — это результат взаимодействия желаний и пристрастий основателей организации и базовых установок сотрудников, которые они выработали в результате своего предыдущего опыта.

Например, взгляды Т. Ватсона на разработку, производство и обновление продукции, манеру одеваться, политику поощрений и компенсаций до сих пор ощутимы в IВМ, хотя Ватсон умер в 1956 г. Компания У. Диснея до сих пор пропагандирует идею своего основателя о сказочных развлечениях. А приверженность компании Wai-mart простоте, бережливости и качеству связана с личностью Сэма Болтона.

Итак, в основе корпоративной культуры лежит видение создателей компании того, что представляет собой эта организация, почему она функционирует именно в этой сфере, какие обязательства перед заказчиками берет она на себя, какие нормы поведения существуют в общении с окружающими.

Определение целей организации — важнейший нравственный вопрос, который должен решать руководитель. Р. Мертон подчеркивает, что этот нравственный выбор «во многом определяется системой ценностей, в рамках которых действует корпорация. А эти ценности, в свою очередь, основаны не столько на экономических функциях корпорации, сколько на культуре, традициях, собственном опыте и личной склонности их руководителей, обнаруживающихся в текущей экономической, политической и социальной ситуации».

Основатели организации обычно имеют общее представление о том, как организация должна решать проблемы внешней адаптации (выработка целей и стратегии компании; разработка целей и средств достижения целей; выработка системы оценки деятельности компании; разработка коррективных методов, т. е. методов исправления допущенных ошибок; и т. д.) и проблемы внутренней интеграции (организационная структура; кадровая политика; общий язык; разделяемое всеми представление о роли и значении компании, о смысле ее деятельности; проектирование и управление производственными процессами; методы постоянного совершенствования производства и персонала; границы групп и критерии отбора в группу; межличностные отношения в организации, такие как любовь, дружба, взаимоотношения полов и др.; система поощрений и наказаний; и т. д.).

Основываясь на своем личном жизненном опыте, своем представлении о роли и месте данной организации в мире, природе человеческих отношений, практике менеджмента и т. д., основатели компании вырабатывают основные принципы ее корпоративной культуры и передают их членам организации при помощи ряда первичных и вторичных механизмов, действующих как скрыто, так и открыто.

Первичные механизмы передачи корпоративной культуры. Можно выделить следующие пять первичных механизмов.

— выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;

— критерии распределения поощрений и вознаграждений;

— намеренное создание образцов для подражания;

— стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;

— критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.

Теперь рассмотрим подробнее, как действуют эти механизмы.

Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя. Здесь имеется в виду все, что постоянно находится в поле зрения руководителя, даже незначительный комментарий, замечание или вопрос о чем-то, что его интересует. Если руководитель понимает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выделение и удержание в центре внимания того, что он считает важным, и доведение этого до сведения подчиненных, он будет последователен в применении этого метода.

Например, на заседаниях, посвященных вопросам планирования, вынуждая подчиненных сосредоточить свое внимание на определенных вопросах под определенным углом зрения, руководитель может довести до сотрудников свой взгляд на ситуацию и таким образом добиться своего решения программы развития компании.

Критерии распределения поощрений и вознаграждений. Члены любой организации из своего опыта узнают, каким образом в компании происходит изменение статуса работника, что поощряется, а что наказывается. И руководителям обычно достаточно легко довести до подчиненных свои приоритеты, постоянно увязывая поощрения и наказания с тем или иным поведением подчиненного. Здесь имеется в виду сама система в действии, а не то, что декларируется в уставе организации или провозглашается на общих собраниях.

Намеренное создание образцов для подражания. Основатели организаций и руководители понимают, что их поведение часто является образцом для подражания и может лучше, чем какие-то другие методы, передать подчиненным, особенно новичкам, их представления и ценности.

Например, президент Action Company целенаправленно стремился снизить значимость статуса и иерархии, поскольку был убежден, что ценные новаторские идеи могут поступить с любого уровня. Он пытался передать это представление своим подчиненным многими путями: он сам имел небольшую машину, его офис был непритязателен, одевался он неформально, проводил много времени среди служащих Всех уровней. Его поведение послужило поводом для появления многих рассказов, которые, в свою очередь, закрепили в корпоративной культуре компании нормы поведения руководителей.

Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов. Манера поведения руководителя и сотрудников организации, оказавшейся в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм, ценностей, приемов работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной культуры.

Кризисы значимы в процессе формирования корпоративной культуры еще и потому, что по силе эмоционального воздействия на людей они превосходят любой коллективный опыт, а потому запоминаются надолго и люди многому на них учатся. В. Оучи приводит несколько примеров того, как американские корпорации, которым в ситуации финансового кризиса предстояло произвести значительное сокращение штатов, во избежание этого приняли решение сократить заработную плату всем сотрудникам и менеджерам.

Позже в компании появились рассказы о том, как корпоративные ценности помогли ей выжить в трудное время. То же произошло в Московском филиале компании Ргосtor & Gamble во время финансового кризиса в России в августе 1998 г.

Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. Обычно компании стремятся принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят организации по их профессиональной пригодности, но и соответствуют нормам и ценностям ее корпоративной культуры.

Например, в Action Соmpany все кандидаты, успешно прошедшие собеседование, были умны, сообразительны, уверены в себе, напористы и обладали умением четко формулировать свои мысли. На собеседовании их предупредили, что от них ждут умения выживать в обстановке минимальной поддержки руководства.

И если впоследствии возникал конфликт между новым сотрудником компании, который оказался недостаточно сообразительным или решительным в защите своих идей, и ее остальными сотрудниками, руководство (в соответствии с корпоративными ценностями организации) не вмешивалось, предоставляя новому сотруднику право выбора между увольнением или кардинальным изменением свойственной ему манеры поведения.

Вторичные механизмы передачи корпоративной культуры. Менее мощные, более скрытые проводники идей корпоративной культуры, которые хуже поддаются контролю, заложены в структуре компании, ее ежедневной деятельности, физическом пространстве, историях и легендах, формальных декларациях компании.

И все же эти вторичные механизмы могут очень поддержать первичные, если руководитель способен контролировать их и управлять ими. Важно понять, что все эти механизмы доводят до новичков смысл корпоративной культуры, все они работают.^[13]