Файл: Корпоративная культура в организации (развернуто).pdf

Для предотвращения такой нежелательной ситуации можно предпринять следующие действия:

• Сделайте ожидания максимально реалистичными. Не следует переоценивать новый процесс или новые инструментальные средства.
• Разъясните необходимость изменений. Сделайте так, чтобы люди знали, какие проблемы, нуждающиеся в решении, встают перед компанией.
• Проинформируйте всех сотрудников компании о том, что происходит. Эта информация не должна быть излишне подробной, но важно, чтобы люди знали о планируемых изменениях.
• Помните о заинтересованных лицах и партнерах, в особенности, о клиентах и спонсорах.
• Привлекайте ведущих специалистов к работе над изменениями. Сделайте их ответственными за реализацию составных частей процесса.
• Проводите необходимое обучение.

Программа совершенствования культуры как агент изменения

Программа совершенствования культуры - это механизм для осуществления изменений, а не структурное подразделение компании. Хотя на начальном этапе программа будет отвечать за поддержку формирования технологического процесса и доведение ее до оптимального состояния, она также должна противодействовать чрезмерной централизации и гигантомании.

Как мы отмечали, основные препятствия на пути успешного осуществления организационных изменений носят политический и личностный характер и не связаны с методологией, образом действий и инструментальными средствами. Руководителям программы следует иметь в виду следующие моменты:

• Организация или подразделение, осуществляющее поддержку, может уже существовать. В большинстве компаний есть группы специалистов, имеющие необходимые компоненты поддержки для разработки корпоративной культуры. Эти люди обладают знаниями и опытом, которые чрезвычайно полезны для эффективной реализации программы совершенствования культуры, и их следует как можно скорее привлечь к работе.
• Не пытайтесь внедрить изменения, пока они не будут окончательно одобрены и проверены. Во многих случаях создается большое количество основных групп. Ими пытаются руководить в соответствии с новой культурой.
• Не увлекайтесь саморекламой. Трансформация компании требует времени. Конечным результатом программы совершенствования корпоративной культуры может быть переход к общему усовершенствованию процесса производства, а такое усовершенствование должно достигаться постепенно.
• Любое централизованное решение является всего лишь каркасом. По мере того, как компания становится все более зрелой, возникает соблазн найти универсальное решение, которое могло бы подойти для всех существующих и будущих проектов. Различные области действия процесса меняются в зависимости от разных обстоятельств. Процесс управления проектом может быть различным в зависимости от масштабности и формальных требований к проекту, структуры и реализации процесса на основе выбранной технологии. Любой централизованный процесс должен предоставлять общую среду для успешного выполнения проектов, в то же время, сохраняя автономность, которая позволяет проектам эффективно продвигаться к успеху.

Для отдельных проектов также будет необходима настройка процессов с учетом ограничений, определяемых корпоративной культурой. Процесс должен учитывать это и предоставлять механизм для обратной передачи отдельных усовершенствований процесса в программу совершенствования, чтобы сделать их доступными для всей компании.

Пользуйтесь существующей технологической средой (т.е. применяйте то, что у вас есть). Используйте концепции, методы, инструменты и методики предлагаемого решения для создания самого решения.

Фактически этот совет применим к большинству затрагиваемых программой областей: выполняйте все действия с использованием нового процесса, которому, по вашему плану, должна следовать компания.

Жизненный цикл совершенствования процесса

Если удалось преуспеть в реализации программы совершенствования культуры, то совершенствование самого производственного процесса станет одним из важнейших, базовых принципов вашей корпоративной культуры. Программа совершенствования может никогда не завершаться; она будет продолжать функционировать в соответствии с основным итеративным циклом.

Цикл функционирования программы совершенствования процессов

Текущий процесс

1. Оценка текущего положения

2. Установка (или корректировка) целей

3. Определение рисков

4. Планирование реализации процесса

5. Осуществление реализации процесса

6. Оценка реализации процесса

Новый процесс полностью реализован

Сама программа совершенствования состоит из нескольких фаз, и все они следуют циклу. Каждая фаза предусматривает планирование и реализацию для конкретного набора усовершенствований процесса в рамках основной инфраструктуры процесса, причем с возможностью ее расширения. По мере того, как процесс становится частью корпоративной культуры, вся компания должна двигаться в направлении непрерывного совершенствования (рис. 1.3).

Рис. 1.3 Непрерывное совершенствование процесса

На ранних фазах основное внимание уделяется созданию производственной среды. После того, как она полностью реализована, на последующих фазах программы осуществляется настройка, сопровождение и поддержка. Следует постоянно искать возможности совершенствования процесса. Необходимо извлекать уроки из опыта, постоянно развивать и совершенствовать как производственный процесс, так и корпоративную культуру.

Масштаб, количество, содержание и продолжительность фаз в составе программы зависят от того, насколько детально известна структура компании, состояние текущих процессов и область действия программы совершенствования.

2.2. Определение результатов внедрения предложений

Для повышения корпоративной культуры рекомендовано, прежде всего, повысить заинтересованность работников деятельностью организации. Этот аспект затрагивает множество сфер деятельности предприятия. Это и организация труда и заработной платы (уровень оплаты каждого работника ставится в зависимость от результатов деятельности организации), и информированность работников (необходимо сделать доступными для каждого работника отчеты о деятельности организации, распространять информацию о новых технологиях и событиях в газовой промышленности и т.д.).

Внедрение данного предложения позволит повысить производительность труда работников (данное понятие касается, прежде всего, производственных рабочих, но в применяемом контексте во многом повысятся и результаты деятельности работников отделов сбыта и маркетинга, т.к., несомненно, улучшатся результаты работы по продвижению продукции).

Предполагается, что при благоприятной ситуации данное внедрение позволит повысить объемы реализации предприятия на 15% при повышении себестоимости продукции на 10%. В результате произойдет увеличение прибыли, остающейся в распоряжении предприятия на 3,2%.

Необходимо разъяснение миссии организации каждому работнику (т.к. исследование показало, что данный компонент организационной культуры развит недостаточно). Это поможет каждому работнику действовать в нужном направлении. Так, если работник неверно понимает миссию организации, то, даже если он желает поступить с пользой для организации, неверное понимание ее миссии может привести к результатам, которые для данной организации нежелательны. Именно с этой точки зрения каждый работник фирмы должен отчетливо себе представлять миссию и цели организации, в которой он работает.

Необходимо внедрять положительные мифы об организации. Это создаст положительный настрой работников, а, как известно, положительно настроенный работник работает более эффективно, снизится текучесть кадров, что, безусловно, повысит профессионализм работников. Можно высказать предположение о том, что высказанное многими работниками организации желание перейти на другую работу, вызвано именно отрицательными мифами в организации.

Введение в организации разнообразных традиций позволит более сплотить коллектив, работа которого является несколько разобщенной. Именно совместный отдых работников позволяет сделать из работников сплоченный коллектив, который может пройти через все трудности и препятствия, создаваемые изменениями внешней среды. Учитывая специфику российской действительности, это представляется крайне важным.

Заключение

Специалисты выделяют два фактора, в наибольшей мере накладывающие отпечаток на систему ценностей в организации - личность руководителя и задачи, стоящие перед бизнесом. Все элементы корпоративной культуры должны быть отражением взглядов топ-менеджера, ведь именно это обеспечивает ее целостность.

То, насколько верно руководитель определит основные черты стиля работы организации, будет залогом успеха или же обернется против нее. Особенности корпоративной культуры зависят, в первую очередь, от целей компании и характера ее бизнеса.

Итак, в том случае, когда речь идет о среднем бизнесе, систему ценностей сравнительно легко можно унифицировать. Крупные корпорации сталкиваются с необходимостью дифференциации подходов, с одной стороны, и наличия "единого стержня", с другой.

Однако в большинстве случаев корпоративная культура продумывается и внедряется как единый стандарт для всей организации. Поэтому потенциальные сотрудники еще в ходе приема на работу должны получить общее представление о ней. Если HR-департамент не уделяет должного внимания такой работе (а это, к сожалению, пока не редкость), то велик риск несоответствия нового сотрудника сложившейся системе. Это грозит сложностями с адаптацией в коллективе, низкой работоспособностью и большой вероятностью конфликтов. Такой сотрудник почти наверняка сменит место работы при первой же возможности. И наоборот, если человек с самого начала "вписывается" в корпоративную культуру, а не вынужден приспосабливаться к ней, то труд будет ему в радость.

Чтобы добиться долгосрочных улучшений в деятельности компании, необходимо внедрить потребность самосовершенствования в саму основу корпоративной культуры и придерживаться комплексного подхода, при котором непрерывно совершенствуется поддержка всех аспектов деятельности компании. Это предполагает развертывание программы организационных изменений.

Наиболее эффективный метод реализации фундаментальных изменений в компании состоит в изменении основного процесса работы всех подразделений с помощью программы совершенствования производственного процесса. Программа предусматривает планирование и руководство, как и любая другая бизнес-программа, с четко выраженной ориентацией на получение прибыли от вложенных средств и с реализацией в несколько этапов.

Советы по стратегии достижения успеха:

• Для успешного начала программы совершенствования нужно сосредоточиться на проблемных областях, в которых можно легко добиться положительных результатов, и где сотрудники компании могут как можно раньше увидеть свою выгоду.
• Рассказывать сотрудникам об актуальных проблемах; если люди осознают эти проблемы, они поймут и необходимость внесения изменений.
• Не пытаться делать все сразу. Разделить реализацию на несколько фрагментов и для каждого из них реализовывать часть нового процесса вместе с инструментальными средствами поддержки. Сосредоточится на тех областях, где изменения будут иметь наиболее заметный эффект.
• Взять за основу все лучшее. Не отвергать то, что компания делает хорошо. Внедрить эти достижения в стандартный процесс.
• Внедрить процесс и инструментальные средства применительно к фактическим проектам.
• Распределить ответственность за процесс между проектными командами.

Участникам проектных команд, отвечающим за реализацию программы совершенствования процессов, следует:

• наставлять других и содействовать принятию процесса в рамках выполнения проектов;
• работать в тесной связи с реальными проектами, выявляя и описывая соответствующие усовершенствования процесса;
• способствовать внедрению в компании нового процесса.

Не следует пытаться построить универсальный производственный процесс на все случаи жизни. Процесс всегда будет требовать локальной адаптации; при этом в нем видятся три составляющие:

• инфраструктура для быстрой конкретизации процесса применительно к проектам;
• общая база и минимальные критерии приемлемости для всех проектов;
• библиотека инструментальных средств и методик, которые могут быть применены в проектах.

Для повышения корпоративной культуры рекомендовано, прежде всего, повысить заинтересованность работников деятельностью организации. Это и организация труда и заработной платы (уровень оплаты каждого работника ставится в зависимость от результатов деятельности организации), и информированность работников (необходимо сделать доступными для каждого работника отчеты о деятельности организации, распространять информацию о новых технологиях и событиях в газовой промышленности и т.д.). Необходимо разъяснение миссии организации каждому работнику (т.к. исследование показало, что данный компонент организационной культуры развит недостаточно).

Необходимо внедрять положительные мифы об организации. Это создаст положительный настрой работников, а, как известно, положительно настроенный работник работает более эффективно, снизится текучесть кадров, что, безусловно, повысит профессионализм работников.

Введение в организации разнообразных традиций позволит более сплотить коллектив, работа которого является несколько разобщенной.

Список использованных источников и литературы

Литература

1. Агеев А.И. Предпринимательство: проблемы собственности и культуры. – М.: Наука, 2008. – 225с.
2. Антонов В. Г., Крылов В. В., Кузьмичев А. Ю. и др. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2006. – 288 с.
3. Арутюнов В.В., Волынский И.В. Управление персоналом. – Ростов-на-Дону, 2008. – 448с.
4. Бельмас А. Влияние корпоративной культуры на сотрудников с различными типами мотивации // Корпоративная культура. – 2008. - №5. – с.15-20.
5. Багриновский K.A., Бендиков М.А., Иcaeвa M.K., Хрусталёв Е.Ю. Корпоративная культура в современной экономике России // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. - № 2. – с.20-25.
6. Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007. - №2. – с.18-24.
7. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 2008. – 480 с.
8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2008. – 365 с.
9. Гришанина Н.В., Лопашина Г.С. и др. Основы менеджмента. - М.: Юрайт, 2006. – 425 с.
10. Грушевицкая Т.Г., Попков В.Д., Садохин А.П. Основы межкультурной коммуникации. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 286 с.
11. Дичева О. Прошлое и настоящее корпоративного издания // Корпоративная культура. – 2008. - №2. – с.31-35.
12. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 2006. – 365 с.
13. Жалило Б. «Операция на душе» - изменение корпоративной культуры компании // Управление персоналом. – 2007. - №1. – с.15-23.
14. Жданов А. Практические способы управления корпоративной культурой // http://www.betapress.ru/library/culture-343.html - 05.06.2006
15. Корпоративная культура, инновации и управление изменениями: обзор Ассоциации менеджеров России // http://www.amr.ru/research/review/detail.php?ID=3263 - 18.10.2007.
16. Крымчанинова М. Какого типа культура в Вашей организации // Корпоративная культура. – 2006. - №1. – с.22-27.
17. Кузнецов. И.Н. Корпоративная культура: учебное пособие. – Мн.: Книжный дом; Мисанта, 2006. – 304 с.
18. Мазур И.И. Корпоративный менеджмент. – М.: Высшая школа, 2003. – 345 с.
19. Мазур И.И., Шапиро В.Д. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство «Омега-Л»,2008. – 781 с.
20. Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания. – Кострома, 2003.
21. Мильнер Б.З. Корпоративная культура М., 2004
22. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт – Издат, 2003. – 591с.
23. Мильнер Б.З. Корпоративная культура. М., 2004
24. Михайленко М.А. Развитие корпоративной культуры персонала организации: Авторе­ферат диссертации на соискание ученой степени к.э.н.: (14.11.05) / Государственный университет управления. - М., 2008. – 25с.