Файл: Корпоративная культура в организации (развернуто).pdf

В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора: отбор персонала; деятельность высшего руководящего звена; методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация). Рассмотрим их подробнее.

Отбор персонала. Отбор персонала преследует определенную цель - идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнить работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает больше чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем из них, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным.

В процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации. Кандидат, выяснивший при этом, что его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями организации, сам отказывается от дальнейшего участия в конкурсе на получение данного места.

Тем самым отбор решает двоякую задачу: с одной стороны, помогает кандидатам выявить их соответствие требованиям организации, а с другой — организация получает возможность отсеять тех из них, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности.

Например, эффективная процедура отбора кандидатов существует в компании Ргосtог & Gаmblе, в которой применяется многоступенчатая система собеседований занимающиеся этой процедурой представители элитарного кадрового состава компании прошли специальную подготовку с использованием лекций, видеокассет, фильмов, тренировочных собеседований, ролевых игр для успешного выявления кандидатов, наиболее соответствующих корпоративной культуре организации.

В процессе собеседований выясняется умение кандидатов справляться с большим объемом работ, выявлять и понимать проблемы, добиваться принятия обоснованных и разумных решений, ведущих к реальным действиям. В Ргоctоr & Gаmble высоко ценится рационализм, способность разумно мыслить.

Все претенденты на работу проходят два собеседования и тест на общий уровень знаний, затем еще три беседы один на один с представителями руководства компании, а также групповое собеседование. Целью каждой встречи является поиск убедительных доказательств наличия в характере претендента тех черт, которые, по мнению компании, обеспечат его успешную работу в организации.

В компании Соmраq Соmрutег кандидаты отбираются по принципу соответствия корпоративным ценностям, таким как, например, умение работать в команде. Один из руководителей компании сказал: «Мы можем найти много компетентных профессионалов, но нас интересует прежде всего, вписываются ли они в наше представление о том, как нужно работать». В Соmpaq это означает легко ладить с другими, чувствовать себя естественно при принятом в компании стиле управления, основанном на консенсусе. Для уменьшения шансов проникновения в компанию любителей трудиться в одиночку и эгоцентристов кандидата нередко пропускают через 10—15 собеседований с представителями различных отделов и уровней власти.

Деятельность руководящего звена. Создатели компании, которые на основе собственных представлений, а также идей, заимствованных из надежных источников (научной литературы, мнений профессионалов, экспертов и т. д.), вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании, фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной культуры, сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать их видение цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом.^[14]

Если руководитель создает корпоративную культуру, то менеджер является чем-то вроде образца морали и этики для сотрудников компании. Именно менеджер формирует необходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребности. Менеджер должен обладать способностью учить других понимать то, что важно, что этично для компании, а что нет. Менеджер организует подчиненных для более эффективного выполнения того, что каждый из них отдельно сделать не может.

Для успешной работы менеджер должен обладать тремя видами умений: техническими (умение использовать методику, технические приемы и оборудование, необходимое для выполнения работы); концептуальными (умение видеть свою организацию как систему взаимодействующих и взаимосвязанных под- систем); психологическими (умение использовать людей наилучшим образом путем мобилизации в них собственных внутренних резервов, что является основой деятельности менеджера).

Чтобы действия руководства способствовали формированию и укреплению корпоративной культуры, менеджер должен быть последователен в своем поведении. Любое несоответствие между поступком и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы корпоративной культуры.

Если, например, группа работников организации бросает вы- зон руководству, устраивая длинные перерывы и опаздывая на работу, а менеджеры никак не реагируют на это, остальные сотрудники могут начать вести себя подобным образом, посчитав такое поведение культурной нормой.

Чтобы у сотрудников выработалось правильное представление о корпоративных нормах и ценностях, руководителям компании необходимо последовательно проводить единую поведенческую линию, модель «поступок — последствие» должна всегда срабатывать одинаково. Так, чтобы служащие всегда приходили на работу вовремя, на любое, всякое и каждое опоздание менеджер должен реагировать отрицательно. Люди узнают больше о корпоративной культуре из наблюдаемых поведенческих реакций, чем из вывешенных на стене лозунгов или декларируемых принципов организационной политики. Существует старинное изречение: «Я не слышу, что вы говорите, потому что ваши поступки говорят громче, чем слова».^[15]

Как только новый сотрудник вступает в организацию, его менеджер объясняет ему, чего ждут от него в работе, в выполнении поставленной задачи. Когда задача выполнена, менеджер может высказать или не высказать одобрение или недовольство.

Если, например, работа выполнена прекрасно, но менеджер не высказал одобрения, работник не получил поддержки. Если работа выполнена недостаточно хорошо и менеджер не высказал недовольства, работник вновь не получил представления о том, как эта работа должна была быть выполнена, т. е. что же является признанной в компании ценностью или нормой. И только лишь в том случае, если менеджер прореагировал соответствующим образом на выполненную задачу, работник получил представление о том, что принято в данной компании и считается нормой ее корпоративной культуры.

Следовательно, корпоративная культура передается через ответную реакцию менеджера на действие работника. По мере роста числа усвоенных моделей «поступок — последствие» у нового члена организации возникает представление о полном спектре принятых в организации норм, и корпоративная культура, в свою очередь, формирует у индивида требуемое восприятие действительности путем создания новых норм, ценностей, представлений.

Последовательность в реакциях руководства играет основную роль в поддержании определенных культурных норм. Отсутствие ее может лишь привести к смятению в умах служащих по поводу ожидаемого поведения, а следовательно, весь процесс усвоения культурных норм будет проходить значительно дольше.

Культурная адаптация и ее основные стадии. Сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и соответствовать ей. Именно поэтому предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей.

Потребность в знаниях о корпоративной культуре обостряется в следующих ситуациях, вызывающих удивление новичка: неясных, двусмысленных или неординарных; искусственно созданных, в которых используются знания о корпоративной культуре. В последнем случае речь идет о программах ориентации, или тренингах, которые компания устраивает для новичков, например так называемые ЯJРs (Realistic Job Previews), специальные «программы по введению в должность», некие репетиции реальной деятельности, предназначенные помочь новичку представить себе реальную картину жизни организации и, в частности, его производственной деятельности, заранее или вскоре после вступления в новую компанию.

Первый тренинг для всех принятых на работу в Ргосtor & Gamble, например, охватывает такие задачи, как ознакомление с основной целью компании и ее корпоративными ценностями, представление о структуре организации и месте в ней вновь принятых на работу, определение принципов лидерства, личного профессионального роста, методов работы с заказчиками, норм поведения в компании и т. д.

Новые работники Диснейленда проводят два первых рабочих дня за просмотром фильмов и прослушиванием лекций о том, как должен выглядеть и вести себя работник компании Disney. Процесс специального обучения новых работников на некоторых фирмах длится до года — тестируются интеллект, умение работать в команде и т. д.

И хотя в этих тренингах используются различные материалы и методы (лекции, видеофильмы, тексты и т. д.), информация о корпоративной культуре представлена до фактического вступления новичка в должность, во время так называемого испытательного срока. Цель подобных тренингов сделать новичку как бы прививку от возможных неверных представлений и ожиданий от новой работы и организации. Материалы, представленные на таких тренингах, дают представление о корпоративных ценностях, символах, стиле управления, отношении к сотрудничеству, соревнованию и поддержке.

В компаниях обычно проводятся и другие программы ориентации и тренинги на выезде (за пределами компании). Но все они имеют один недостаток: организаторы тренингов представляют официальную точку зрения на корпоративную культуру, скорее желаемые, а не действительные корпоративные ценности, официально признанные, а не реально действующие методы и процессы.^[16]

2. Совершенствование управления предприятием на основе корпоративной культуры

2.1. Методы совершенствования корпоративной культуры

Корпоративная культура многих российских промышленных предприятий была сформирована в советский период - когда они принадлежали государству и работали в условиях плановой экономики. Это привело к тому, что рядовые служащие и рабочие основных производственных подразделений в настоящий момент мыслят в старых категориях, не ориентированных на достижение целей преобразованной компании. Ценности, жизненные ориентиры и представления о целях и задачах предприятия у большинства сотрудников остались без изменений, поэтому их поведение не всегда соответствует интересам компании.

С другой стороны, менеджеры нового поколения, пришедшие в компанию уже после вступления в рыночную экономику, приватизации и т.д., обычно привносят в культуру новые ценности и принципы ведения бизнеса. Однако не все из предлагаемых ими новых инициатив и подходов к работе находят понимание и поддержку среди сотрудников компании.

Кроме этого, многие подобные предприятия входят сегодня в состав крупных холдингов, и обычно у руководства управляющей компании существует свое видение желаемой корпоративной культуры в подчиненных организациях, которая должна связывать между собой все компании, входящие в группу. Это является еще одним значимым фактором, влияющим на корпоративную культуру таких предприятий в настоящий момент.

В результате текущая культура современных российских промышленных предприятий зачастую не только не способствует реализации целей предприятия и достижению максимально возможных финансовых результатов, но и еще находится под влиянием противоречивых факторов.

Однако руководство многих предприятий уже ставит перед собой задачу разрешить создавшуюся ситуацию, сформировав сильную управляемую корпоративную культуру, соответствующую стратегическим целям и задачам предприятия, включающую в себя новые ценности и все лучшие традиции, и при необходимости интегрированную в культуру группы предприятий.

Для решения этой задачи предлагается провести диагностику и анализ корпоративной культуры, определить степень контроля менеджмента предприятия над культурой, описать методы и инструменты, используемые для управления ей. На основе проведенного анализа необходимо создать образ требуемой культуры, описать основные корпоративные ценности и принципы поведения. Результатом работ должен стать план мероприятий по изменению и усилению культуры предприятия.

Предлагается проводить работу в два этапа:

- диагностика культуры

- разработка рекомендаций по ее изменению

Перед началом основных работ предлагается провести общую экспресс-диагностику предприятия, в рамках которой будут изучены вопросы, связанные с целями, задачами и стратегией, продуктово-рыночным портфелем компании, особенностями внешней среды, спецификой системы управления.

Этап I. Диагностика корпоративной культуры (сбор информации, интерпретация и анализ собранных данных)

В зависимости от специфики организации и конкретных задач диагностики, должны быть выбраны определенные модели (типологии) сбора и анализа информации. Использование этих моделей позволит под разными углами изучить культуру предприятия, оценить ее сильные и слабые стороны, понять соответствует ли она бизнесу и задачам компании, предложить рекомендации по ее изменению.