Файл: Корпоративная культура в организации (развернуто).pdf

• Персонал. Сюда входит компетентность, навыки, мотивация сотрудников и их отношение к работе; каждый должен быть соответствующим образом обучен и мотивирован.
• Проекты. Проекты, затрагиваемые программой, должны получать от этого прямой выигрыш. Руководители проектов должны представлять себе потенциал повышения эффективности и объем затрат на предполагаемые изменения.
• Модель производственного процесса. Определяет зависимые структуры, действия и методики, а также создаваемые объекты.
• Механизмы распределения. Предусматривают, как процесс будет описываться, продвигаться и распределяться.
• Инструменты поддержки. На смену старым неизбежно придут новые инструментальные средства, а это потребует настройки и интеграции.

Также следует принимать во внимание более широкое сообщество партнеров и заинтересованных лиц. Оно включает следующие категории:

• Руководящие работники, отвечающие за эффективность организации технологического процесса. Любая программа совершенствования производственных процессов должна получать поддержку со стороны руководства, поэтому руководители должны понимать, с какой целью проводятся изменения, какой будет прибыль от вложенных средств, когда и как будет осуществляться развитие, чего следует ожидать и какие действия по управлению следует предпринимать.
• Клиенты компании, как внутренние, так и внешние. Возможно, их понадобится информировать об изменениях в организационном процессе, поскольку это может оказать воздействие на то, как и когда будут учитываться их мнения.
• Другие составные части компании также могут быть затронуты. Иногда изменения в одном секторе компании вызывают сопротивление и скептицизм со стороны других секторов, поскольку те могут не понимать причин для осуществления изменений. Даже если прямого влияния на программу с их стороны нет, игнорирование других составных частей компании может привести к проблемам политического характера.

Программа совершенствования процессов является в первую очередь агентом осуществления организационных изменений. Ее основной вклад в осуществление изменений состоит в том, чтобы улучшить процесс работы и набор соответствующих инструментальных средств поддержки.

Подход к совершенствованию процессов на основе практического опыта

Опыт показывает, что повысить шансы программы на успех может применение ряда основных принципов:

• Необходимо запускать программу как коммерческую - думать о возврате инвестиций.
• Оценить существующую среду.
• Использовать готовые, проверенные решения - не изобретать велосипед.
• Добиваться измеримых, постепенных улучшений.
• Сосредоточиться на проектах и продуктах, а не на организационной структуре.
• Применять методы убеждения, а не принуждения. Помогать, а не критиковать.
• Распределить ответственность за процесс.
• Информировать и вовлекать людей.

Далее каждый из этих принципов будет рассмотрен более детально.

Запускать программу как коммерческую – думать о возврате инвестиций

Организовывайте и планируйте действия по совершенствованию производственного процесса так, как вы планируете любые другие действия в бизнесе. Установите промежуточные этапы, выделите ресурсы, руководите и добивайтесь исполнения. При планировании действий думайте о возврате инвестиций, сосредоточьтесь на тех компонентах, для которых отдача превосходит затраты.

В некоторых программах совершенствования корпоративной культуры до начала реализации проекта слишком много времени и ресурсов тратится на выработку подробных руководящих инструкций, а также на подготовку дополнительных материалов. Здесь можно выделить четыре основные проблемы:

• Люди редко читают пространные описания.
• Очень сложно делать все и сразу. Лучше реализовать небольшой фрагмент, настроить и наладить его, а затем уже расширить область работы.
• Людям, знакомым с сущностью процесса, следует большую часть времени посвятить не написанию пространных инструкций, а устным наставлениям и практическому содействию.
• Эти действия не дают ощутимой отдачи. Создавая описания процесса, вы ничего не усовершенствуете, если не примените процесс на практике.

Ни одна компания не согласится ждать несколько лет, пока процесс будет доведен до совершенства и полностью описан. Никто не будет так долго ждать конкретных усовершенствований и отдачи от вложенных средств. Программа совершенствования корпоративной культуры, какую бы конечную цель она ни ставила, должна предусматривать значительную выгоду для затрагиваемых ею проектов.

Осмысление существующей среды

Прежде чем приступать к реализации любой серьезной программы по совершенствованию корпоративной культуры, необходимо четко уяснить себе существующую среду разработки, в том числе:

• действующие процессы и методики;
• имеющийся набор инструментов;
• текущие роли и структуры команд разработчиков;
• поддерживаемые и производимые продукты;
• степень зрелости организации;
• динамику развития и политику существующей организационной структуры.

Без понимания этих основ нельзя принимать решения о расстановке приоритетов по совершенствованию корпоративной культуры и о критериях оценки усовершенствований.

Использовать готовые, проверенные решения - не изобретать велосипед

Программа совершенствования корпоративной культуры должна основываться на прочном фундаменте. Для его построения есть три источника:

• То, что в компании организовано хорошо. Заимствуйте лучшие практические подходы из самых успешных проектов.
• Методики и продукты, наиболее прогрессивные в отрасли.
• Опыт людей, участвующих в программе.

Помните, что целью является не преобразование среды "одним мощным ударом", а постепенное совершенствование. В связи с этим программа совершенствования корпоративной культуры должна быть направлена на основной отдел компании, в котором работают большинство работников, все предложения должны быть проверены применительно к конкретным отделам (департаментам) с целью удостовериться, что они ведут к росту, а не к снижению эффективности бизнеса.

Добиваться реальных, постепенных улучшений

Осуществлять изменения среды, процессов и инструментальных средств постепенно, чтобы не перегружать группы разработчиков проектов чересчур большим потоком проблем. Внедрять новую среду по частям, шаг за шагом. Тем самым вы повысите вероятность успеха, а при тщательном анализе организации работ будете знать, какие части процесса следует затронуть в первую очередь. Обычно лучше всего начинать с наиболее проблемных областей.

Сосредоточиться на проектах и продуктах, а не на организационной структуре

Во многих инициативах по совершенствованию корпоративной культуры уделять внимание организационной структуре, связанной с поддержкой желаемого процесса, пытаются еще до того, как сам процесс будет проверен или одобрен. При этом рассуждают так: если расставить все компоненты по нужным местам, они автоматически будут правильно работать и выдавать правильные результаты. Другой типичный вариант рассуждений: если построить структуру, все остальное заработает само по себе. Такой подход в лучшем случае является наивным, а в худшем – пагубным.

Организационная структура должна зависеть от производственных процессов, а не наоборот. Выбираемый процесс должен зависеть от проектов, реализуемых компанией, и от продуктов, производимых ею. Создать оптимальную организационную структуру – что является целью программы совершенствования корпоративной культуры – можно только при наличии процесса. Требуемая организационная структура должна стать органичным выражением общего успеха программы совершенствования корпоративной культуры. Фактически для разработки, создания и внедрения программы совершенствования корпоративной культуры обычно необходим ряд промежуточных переходных организационных структур.

Критерии оценки эффективности организационной структуры те же, что и для программы совершенствования корпоративной культуры: эффективность проектов, в соответствии с которыми они производятся. Прежде чем приступать к серьезной реструктуризации самой компании, сосредоточьте свое внимание на продуктах и проектах.

Любой процесс, рекомендованный программой совершенствования, должен закладывать прочную основу для непрерывной эволюции номенклатуры продуктов, производимых компанией. Процесс должен быть масштабируемым, способным к непрерывному совершенствованию и развитию вместе с тем бизнесом, которому он содействует. По мере роста и изменения бизнеса сам производственный процесс начинает диктовать и формировать соответствующую организационную структуру.

Наиболее успешные программы совершенствования начинаются с небольшой работы, ориентированной на конкретные проекты, при сохранении существующей структуры. Помните: консультанты, центры передового опыта, лучшие команды разработчиков, ударные группы и т.д. - это всего лишь инструменты, которые используются как часть действующей программы совершенствования.

Применять методы убеждения, а не принуждения. Помогать, а не критиковать

Руководители-наставники - движущая сила изменений. Опыт показывает, что роль наставников крайне важна для успешного внедрения нового процесса. Без этого существует риск, что люди вернутся к старым привычным условиям работы.

Выделите необходимые ресурсы и тщательно спланируйте руководство. В программе совершенствования необходимо предусмотреть ресурсы и средства для руководящей деятельности и наставничества при принятии проектов и адаптации производственного процесса. Затраты на одобрение нового процесса не должны идти только на принятие проектов. Наряду с поддержкой штата разработчиков проекта важно, чтобы ответственный за процесс работал совместно с руководителем проекта и оказывал ему содействие. Это гарантирует, что изменение процесса и работа над проектом будут положительно влиять друг на друга.

Руководитель-наставник должен сосредоточиться на передаче знаний и делегировании ответственности участникам команды, работающей над проектом, и в конечном итоге - нивелировании своей роли. Наставники также должны помнить о своей доле ответственности за реализацию программы совершенствования, включая:

• заимствование лучших практических подходов из поддерживаемых ими проектов;
• внесение своевременных усовершенствований и изменений.
• продвижение программы совершенствования применительно к проектам.

Некоторые компании используют пассивный подход к совершенствованию корпоративной культуры, основанный на критике. Вместо того, чтобы активно работать с проектами для продвижения и освоения новых процессов, они пытаются добиться успеха, применяя критику и угрозы. Такой "принудительный" подход является в корне неверным, поскольку освоение нового процесса в рамках проектов практически всегда запаздывает и в конечном итоге мешает, а не способствует как принятию нового процесса, так и работе над проектом. Во многих случаях без руководителя-наставника вся реализация нового процесса оканчивается неудачей.

Распределение ответственности за производственный процесс

Распределение ответственности за осуществление процесса совершенствования среди участников проекта способствует развитию чувства сопричастности, снижает сопротивление изменениям и дает возможность применить опыт сотрудников на благо всей компании. Процесс будет реализован более качественно, если реальные специалисты - люди, которые работают над проектом - сами будут принимать участие в его разработке. Распределение ответственности снижает вероятность того, что проекты будут слишком сильно зависеть от сторонних консультантов, и помогает участникам проекта почувствовать себя частью программы, а не ее потенциальными жертвами.

Следует как можно скорее, исходя из уровня квалификации, выделить сотрудникам, работающим над проектами, их собственные зоны ответственности за совершенствование корпоративной культуры. Это должны быть люди, хорошо знающие свою область, способные руководить другими участниками проекта и являющиеся сторонниками применения программы совершенствования процессов к данному проекту.

Они должны нести основной груз ответственности за формирование и выпуск отдельных составных частей процесса, а также должны помогать тем, кто отвечает за другие части процесса, в определении, настройке и описании процесса.

Информирование и привлечение людей

Наиболее серьезная угроза для любого организационного изменения кроется в естественном сопротивлении сотрудников любым переменам. Внедрение новых процессов и инструментальных средств подразумевает необходимость изменения подходов к ведению деятельности и в этой связи в лучшем случае порождают массовое неудовольствие. При этом есть риск возникновения негативной цепной реакции: отрицательное отношение может привести к плохим результатам, что порождает еще более негативное отношение и т.д.