Добавлен: 22.04.2023
Просмотров: 319
Скачиваний: 2
Ключом к пониманию организационной функции в Coca-Cola является осознание того, что сотрудники с одинаковыми навыками и общими рабочими функциями сгруппированы вместе. Это помогает компании избежать дублирования в процессах решения проблем, а также дает определенную функциональную автономию на всех уровнях [44].
Кроме того, организационная функция в Coca-Cola следует принципу, согласно которому объем контроля не должен превышать пяти непосредственных подчиненных, что означает, что ни у одного сотрудника нет более пяти других подчиненных ему или ей. Сказав это, необходимо отметить, что существует также межфункциональная отчетность, которая есть в случае менеджеров и функциональных руководителей, подотчетных другим главам подразделений в дополнение к главам стран [4].
Более того, менеджерам на всех уровнях предоставляется высокая степень автономии, которая дает им возможность принимать решения в соответствии с конкретными местными потребностями.
Наконец, организационная структура такова, что избыточные уровни в иерархии устраняются, а уровни прямой и пунктирной отчетности гарантируют, что информация течет через организацию без закупорки организационных артерий из-за бюрократического мышления, а также блокировок из-за пробелов в коммуникации. .
Общая ответственность за каждую страну или регион возлагается на главу страны или региона, а подчиненные ему или ей функциональные руководители также подчиняются глобальным функциональным руководителям. Точно так же четко определены обязанности, что означает, что заботятся о подотчетности и о прозрачности [2].
Координация
Хотя Coca-Cola организована по географическим регионам, а затем в различных отделах каждого региона, компания подчеркивает важность трансформирующего лидерства как на Глобальном, так и на местном уровне.
Это означает, что местные менеджеры и руководители отделов в дополнение к главам стран на различных рынках, на которых работает компания, могут свободно выбирать подходящие стратегии для своей территории, если они соответствуют глобальным нормам и глобальной культуре, которая пронизывает их. Эта децентрализация в рамках централизации является отличительной чертой подхода Glocal, о котором говорится в диссертации.
Помимо этого, руководство Coca-Cola верит в демократический и невмешательский подход к руководству, что необходимо, учитывая, что бизнес, в котором оно находится, в значительной степени зависит как от видения макроуровня, так и от миссии, которую необходимо перевести и трансформировать в микроуровень. уровень исполнения.
Как правило, на вершине региональной иерархии находится генеральный директор, который, в свою очередь, подчиняется главе страны. У этих генеральных менеджеров есть другие управленческие подчиненные, такие как те, о которых упоминается в этой статье, которые упомянули, как организация практикует поведенческое лидерство, основанное на действии на специфике ситуации на микроуровне [45].
Управленческий стиль этих менеджеров также соответствует системе стимулов для достижения максимальной производительности продавцов. В этой системе продавцам предоставляются денежные и неденежные стимулы, которые мотивируют их и заставляют их выполнять или даже превосходить свои целевые показатели продаж.
Денежные стимулы включают повышение заработной платы, бонусы и комиссии на основе достигнутых продаж, тогда как неденежные стимулы включают ваучеры на отпуск, поездки и скидки на праздничные пакеты для сотрудника и его или ее ближайших родственников [15].
Контроль
Функция контроля в Coca-Cola осуществляется посредством периодических проверок работы менеджеров и продавцов. С этой целью система аттестации, основанная на объективной оценке того, достиг ли оцениваемый сотрудник своих целей, составляет основу контролирующей функции в компании [46].
Хотя управленческая деятельность выходит за рамки оценки целей и их соответствия, поскольку менеджеры обычно выполняют другие роли, такие как управление людьми и стратегическое планирование, продавцы оцениваются на основе системы отчетности продавца и системы оценки продавца.
Первый отслеживает деятельность продавца на ежедневной основе, тогда как второй выполняется в соответствии с циклом оценки, результаты которого используются для определения рекламных акций, бонусов и других стимулов. Период оценки обычно составляет год для менеджеров по продажам, тогда как это ежеквартальный цикл для ролей по развитию рынка и ежемесячный цикл для продавцов.
Помимо этих показателей эффективности, сотрудники также оцениваются в соответствии с их вкладом в актуализацию общих целей организации, а также их мягкими навыками, включая общение, управление людьми, координацию и качество обслуживания [10].
Кроме того, функция контроля также обеспечивает подготовку плана развития производительности, в котором учитываются продавцы, которые достигают таких целей, как рост продаж, развитие рынка и завершение звонков клиентам и партнерам, включая преобразование холодных звонков, посещаемость и пунктуальность. продавца.
Ключевым моментом, который следует отметить в отношении контролирующей функции Coca-Cola, является то, что она следует подходу Glocal, в котором показатели эффективности варьируются в зависимости от местных условий рынков, на которых она работает [21].
Реклама Coca-Cola «была одной из самых плодотворных в истории маркетинга», оказав заметное и серьезное влияние на популярную культуру и общество в целом.
Этот продукт неоднократно признавался безалкогольным напитком номер один на международном уровне и известен как первый безалкогольный напиток, потребляемый космонавтами в космосе. Coca-Cola использует широкий спектр интегрированных маркетинговых коммуникаций для рекламы посредством прямого маркетинга, сетевых СМИ, социальных сетей и рекламных акций.
Прямой маркетинг
У них есть эксклюзивные партнерские отношения с компаниями-поставщиками, что исключает конкуренцию, например кинотеатры и рестораны, где подают только кока-колу, а не пепси. На спонсируемых спортивных мероприятиях они снова устраняют конкуренцию, получая исключительные права на продажу, а также возможности VIP-продаж для важных клиентов, например, на бейсбольных полях. Coca-Cola имеет эксклюзивные партнерские отношения с McDonald's, Burger King, Wendy's, Domino's Pizza, Subway и многими другими сетями быстрого питания [30]. Coca-Cola имеет эксклюзивные партнерские отношения с Delta Air Lines, United Airlines, Southwest Airlines и многими другими авиакомпаниями.
Вирусный маркетинг
Компания также продает через мобильный маркетинг в текстовых сообщениях, например кампании вирусного маркетинга (Stringer, 2015).
Интернет и социальные сети
Они установили отраслевой эталон, поскольку бренд настолько широко признан, что в наращивании аудитории нет необходимости. Их фанаты охватывают 86 миллионов человек по всему миру через социальные сети. Они передают единообразное сообщение, будь то новые продукты, интерактивное взаимодействие, социальные, культурные или спортивные мероприятия [47].
Распродажи и акции
В розничной торговле грузовики для прямой доставки напитков в магазины (мобильная реклама), а также кулеры и торговые автоматы имеют ярко-красный логотип, украшенный логотипом. С точки зрения общественного питания, Coca-Cola - это предложение сочетания продуктов питания, которое теперь укоренилось как сочетание продуктов питания, например, для попкорна, гамбургеров, картофеля фри и комбинаций хот-догов [48].
Еще одна часть культуры и стиля управления в компании Coca-Cola - это вовлеченность сотрудников. Вовлеченность сотрудников складывается из следующих пяти пунктов:
- Понимание того, что доставки тяжелых вещей просто недостаточно.
- Открыто признавать это работникам.
- Сделать все возможное, чтобы привлечь каждого сотрудника в течении 16 дней.
- Вовлечение всех в разработку стиля управления, соответствующего видению и ценностям.
- Выявление талантливых людей в рамках всего предприятия, которые будут действовать в качестве внутренних координаторов для обучения новым стандартам поведения.
В большинстве компаний стратегические цели ставятся на долгую перспективу, но цели компании Coca-Cola ставятся только на три года, они меняют свои стратегии каждые три года. Цели устанавливаются управляющими директорами компании после получения разрешения из штаб-квартиры [49]. Каждый год на ежегодном собрании они пересматривают свою стратегию, чтобы убедиться, что они движутся в соответствии с изменяющейся средой на рынке.
Ниже перечислены стратегические цели компании Coca-Cola:
- Продолжать быть организацией, предоставляющей качественные продукты ценным клиентам.
- Подбирать и удерживать профессиональных людей для организации.
- Создавать выдающийся корпоративный имидж.
- Удовлетворять клиента за счет экстраординарного обслуживания и отличного сервиса.
Компания Coca-Cola уделяет большое внимание мотивации сотрудников. Повышение по службе трудолюбивых сотрудников является частью политики компании. Продвижение сотрудников осуществляется на основе результатов работы, что является отличной мотивацией для сотрудника, поскольку чем выше его производительность, тем выше вероятность его продвижения по службе [1].
Помимо стратегии продвижения, компания Coca-Cola также использует стратегию вознаграждения для мотивации сотрудника; Coca-Cola выплачивает компенсацию средним промышленным предприятиям. Мало того, что эти различные кампании и соревнования между сотрудниками также используются для мотивации сотрудников.
Менеджеры играют очень важную роль в мотивации сотрудников компании Coca-Cola. Они помогают им во всех их проблемах, будь то кадровые или профессиональные. Они дают им отзывы о своей работе, что помогает сотруднику чувствовать себя хорошо. Рабочая среда и сложная веха являются основным фактором мотивации сотрудников в компании [29].
В компании Coca-Cola существует открытая среда, которая позволяет сотрудникам общаться друг с другом, позволяет информации течь внутри компании и устраняет препятствия между участниками для обмена информацией. Перед принятием решения менеджеры высшего уровня обсуждают его с менеджерами среднего звена, и перед принятием решения оно передается до конца иерархии. Компания Coca-Cola позволяет сотрудникам, чтобы любой из них мог встретиться с генеральным менеджером, если он / она сталкивается с какими-либо трудностями [18].
Межведомственное общение осуществляется в формальных и неформальных формах.
Продавцу приходилось ежедневно отчитываться перед девелопером рынка о своей деятельности. Он дает ему отчет о продажах за день, и он может получить любую помощь от разработчика местного рынка в любое время по любому вопросу.
Явка продавца осуществляется с помощью системы перфокарт, с помощью которой фиксируется время входа и выхода продавца.
Рис.2
Каждому продавцу выдается маршрутная карта, в которой указаны сведения о посещении торговых точек, сколько времени он провел в торговых точках, количество продаж, совершенных в торговых точках, время, затраченное на поездку от одной торговой точки к другой, имя погрузчика и продавца, а также время въезда и выезда транспортного средства [15].
Помимо этого, продавцу также предоставляется форум для заполнения заказов на следующий день, которые будут загружены в грузовик. Это позволяет менеджерам узнать, сколько продаж какой марки и размера продукта осуществил продавец. Эта информация полезна для отдела кадров, потому что они должны оценить общую производительность и рассчитать общую зарплату продавца [36].
Оценка всех продавцов проводится ежеквартально. Оценка помогает продвигать людей на более высокие уровни в организации. Оценка является отличным мотиватором для продавца, потому что благодаря этому он много работает, чтобы получить повышение или, по крайней мере, денежное вознаграждение. Денежное вознаграждение вручается не только лучшему продавцу, но и лучшему разработчику рынка и лучшему менеджеру по продажам года [49].
План повышения производительности сохраняется в качестве основы для оценки производительности сотрудника. Оценка эффективности выполняется на основе достижения целей, которые были установлены и доведены до сведения каждого менеджера по продажам в начале года, каждый квартал - разработчику рынка и ежемесячно - любому продавцу.
Этот план развития эффективности оценивает продажи, сделанные продавцами на основе квитанций об звонках, маршрутов звонков, завершения звонков, эффективных и продуктивных звонков, посещаемости продавцов, роста продаж, осуществленных продавцом, развития рынка и пунктуальности продавца.