Добавлен: 22.04.2023
Просмотров: 316
Скачиваний: 2
- Планирование рабочей силы (оценка рабочей силы с точки зрения поиска, выбора человека и предоставления нужного места).
- Набор, отбор и размещение.
- Обучение и развитие.
- Вознаграждение.
- Оценка производительности.
- Акции и трансферы.
- Координация
Это та часть управленческой функции, которая приводит в действие организационные методы для эффективной работы для достижения организационных целей. Это считается жизненной искрой предприятия, которая приводит в движение действия людей, потому что планирование, организация и подбор персонала – это просто подготовка к выполнению работы [24]. Направление – это тот инертно-кадровый аспект управления, который имеет дело непосредственно с влиянием, направлением, надзором, мотивацией подчиненного для достижения целей организации. Направление имеет следующие элементы:
- Надзор
- Мотивация
- Лидерство
- Общение
Надзор - подразумевает контроль за работой подчиненных со стороны их начальства. Это акт наблюдения и руководства работой и рабочими.
Мотивация означает воодушевление, стимулирование или поощрение подчиненных с рвением к работе. С этой целью могут использоваться положительные, отрицательные, денежные и не денежные стимулы [25].
Лидерство - можно определить, как процесс, с помощью которого менеджер направляет и влияет на работу подчиненных в желаемом направлении.
Коммуникации – это процесс передачи информации, опыта, мнения и т.д. от одного человека к другому. Это мост понимания [26].
- Контроль
Это подразумевает измерение достижений в сравнении со стандартами и исправление отклонений, если таковые имеются, для обеспечения достижения целей организации. Цель контроля - убедиться, что все происходит в соответствии со стандартами. Эффективная система контроля помогает прогнозировать отклонения до того, как они действительно произойдут. По словам Тео Хаймана, «контроль - это процесс проверки того, достигается ли надлежащий прогресс в достижении целей и задач, и, при необходимости, действия по исправлению любых отклонений». По словам Кунц и О’Донелл, «Контроллинг – это измерение и корректировка служебной деятельности подчиненных, чтобы убедиться, что цели и планы предприятия достигаются как выполняемые» [27]. Поэтому управление состоит из следующих этапов:
- Установление стандартного исполнения.
- Измерение реальной производительности.
- Сравнение фактических показателей со стандартами и выявление отклонений, если таковые имеются.
- Корректирующее действие.
Организационная структура важна для развития бизнеса, и каждая организация имеет структуру [28]. Независимо от организационно-специфического названия, в организациях есть менеджеры прямого, среднего и высшего звена. Над высшим руководством находятся генеральный директор и совет директоров. Чтобы увидеть эту структуру еще более ясно, визуализируйте модель пирамиды. Чем больше вы продвигаетесь к вершине пирамиды, тем меньше у вас менеджеров. У всех этих управленческих ролей есть определенные задачи и обязанности. По словам Джонса и Джорджа, «управленческая роль - это набор конкретных задач, которые менеджер должен выполнять из-за должности, которую он или она занимает в организации». Эти навыки можно получить, получив степень в области управления организацией [29].
Все великие менеджеры играют важную роль в этой модели. Одна важная вещь, которую следует запомнить, принадлежит Генри Минцбергу, ученому в области менеджмента, который исследовал и сократил тысячи задач, выполняемых менеджерами, до 10 ролей (ICPM). Его модель указывает на то, что есть три основных типа ролей, которые играют все менеджеры; они решающие, межличностные и информационные. В роли принятия решений менеджеры могут действовать по-предпринимательски в качестве обработчиков нарушений, распределителя ресурсов или переговорщиков. В межличностной роли менеджеры могут быть подставными лицами, лидерами и связными. В информационной роли они контролируют, являются распространителями или представителями, и они делятся информацией [30].
Важным компонентом реализации стратегического плана организации является распределение ресурсов там, где они окажут наибольшее влияние. Фактически, доктор Рэй Пауэрс (2015), заместитель декана Школы бизнеса и технологий Forbes, утверждает, что это самое важное, что нужно делать [31].
«Я определяю ресурсы как людей, время, деньги и активы - и, конечно, основное определение проекта - иметь цель, а также дату начала и окончания - практически для любой деятельности, которую мы делаем», - объясняет он.
Менеджеры участвуют в процессах оперативного планирования и бюджетного планирования и при этом активно определяют, что следует делать, в каком порядке это должно быть сделано, а также определяют, какие ресурсы необходимы для достижения успеха в достижении плана. Имейте в виду, что это не конкурс личности. Стратегический план и его конкретные цели определяют, что важно, а что не так важно [32].
Эффективные менеджеры понимают контекст и культуру лидерских ситуаций. Что помогает этим менеджерам добиться успеха? Это просто; они понимают EQ (компетенции в каждом измерении эмоционального интеллекта).
Этими четырьмя измерениями являются: высокое самосознание, социальная осведомленность, самоуправление и хорошие социальные навыки. Все эти компетенции важны, и они приводят к отличным связям с людьми. Они приводят к более сильной и эффективной управленческой деятельности. EQ - очень важный компонент для достижения успеха в качестве руководителя [33].
Работа менеджера состоит в том, чтобы найти способ превратить навыки и талант члена команды в более высокий уровень производительности. Эта идея вовсе не предполагает манипуляций. Вместо этого речь идет о максимальном увеличении человеческого потенциала, по одному члену команды за раз. Это столько же искусства, сколько и науки.
Не каждый может быть менеджером. Определенные навыки или способности воплощать знания в действия, которые приводят к желаемой производительности, необходимы, чтобы помочь другим сотрудникам стать более продуктивными. Эти навыки попадают под следующие категории:
Технические: этот навык требует способности использовать особые навыки или опыт для выполнения определенных задач. Бухгалтеры, инженеры, исследователи рынка и компьютерные специалисты, например, обладают техническими навыками. Руководители приобретают эти навыки сначала в рамках формального образования, а затем развивают их в процессе обучения и получения опыта работы. Технические навыки наиболее важны на более низких уровнях управления.
Человек: этот навык демонстрирует способность хорошо работать в сотрудничестве с другими. Человеческие навыки проявляются на рабочем месте как дух доверия, энтузиазма и подлинного участия в межличностных отношениях. Менеджер с хорошими человеческими навыками обладает высокой степенью самосознания и способностью понимать чувства других или сопереживать им [34]. Некоторые менеджеры от природы рождаются с большими человеческими навыками, в то время как другие улучшают свои навыки с помощью занятий или опыта. Независимо от того, как приобретаются человеческие навыки, они имеют решающее значение для всех менеджеров из-за очень межличностного характера управленческой работы.
Концептуальный: этот навык требует способности мыслить аналитически. Аналитические навыки позволяют менеджерам разбивать проблемы на более мелкие части, видеть отношения между частями и распознавать последствия одной проблемы для других. По мере того, как менеджеры берут на себя все более высокие обязанности в организации, им приходится иметь дело с более неоднозначными проблемами, которые имеют долгосрочные последствия. Опять же, менеджеры могут сначала приобрести эти навыки в рамках формального образования, а затем развить их путем обучения и профессионального опыта. Чем выше уровень управления, тем важнее становятся концептуальные навыки [35].
Хотя все три категории содержат навыки, необходимые для менеджеров, их относительная важность, как правило, зависит от уровня управленческой ответственности.
Преподаватели бизнеса и менеджмента все больше заинтересованы в том, чтобы помогать людям приобретать технические, человеческие и концептуальные навыки и развивать определенные компетенции или специализированные навыки, которые способствуют высокой производительности на управленческой работе. Ниже приведены некоторые навыки и личные качества, которые Американская ассамблея университетских школ бизнеса (AACSB) призывает бизнес-школы помогать своим ученикам развиваться [36].
- Лидерство - способность влиять на других для выполнения задач.
- Самообъективность - способность реалистично оценивать себя.
- Аналитическое мышление - способность интерпретировать и объяснять закономерности в информации.
- Поведенческая гибкость - способность изменять личное поведение, чтобы реагировать объективно, а не субъективно для достижения целей организации.
- Устное общение - способность ясно выражать идеи словами.
- Письменное общение - способность ясно выражать идеи в письменной форме.
- Личное влияние - умение произвести хорошее впечатление и вселить уверенность.
- Устойчивость к стрессу - способность работать в стрессовых условиях.
- Терпимость к неопределенности - способность действовать в неоднозначных ситуациях.
Глава 2- Функции менеджмента на примере компании «Coca-Cola Corporation»
«The Coca-Cola Company» - американская многонациональная корпорация по производству напитков, зарегистрированная в соответствии с Законом об общих корпорациях штата Делавэр со штаб-квартирой в Атланте, штат Джорджия. Компания «Coca-Cola» имеет интересы в производстве, розничной торговле и маркетинге концентратов и сиропов безалкогольных напитков. Компания производит Coca-Cola, изобретенную в 1886 году фармацевтом Джоном Ститом Пембертоном. В 1889 году формула и бренд были проданы за 2300 долларов Асе Григгсу Кэндлеру, который в 1892 году учредил «The Coca-Cola Company» в Атланте [38].
Компания использует франчайзинговую систему распределения с 1889 года. Компания в основном производит концентрат сиропа, который затем продается различным разливочным предприятиям по всему миру, которые владеют эксклюзивными территориями [39]. Компания владеет якорным заводом по розливу напитков в Северной Америке, «Coca-Cola Refreshments». Акции компании котируются на NYSE и входят в индексы DJIA и S&P 500 и S&P 100. Компания «Coca-Cola» - крупнейший в мире производитель пластиковых отходов.
Рис. 1
Планирование
Видение Coca-Cola Corporation - стать крупнейшим и лучшим производителем якорных напитков в мире, и ее миссия - освежить всех, кто руководит ее управленческой командой в процессе планирования [40].
Высшее руководство компании занимается формулированием пятилетних долгосрочных планов, а также более краткосрочным планированием на следующий год или около того. Идея этого типа планирования состоит в том, чтобы иметь стратегическое видение, охватывающее более длительный период, а также гибкую и адаптивную стратегию изменений в соответствии с императивами внешней среды [41].
Помимо этого стратегического планирования, высшее руководство Coca-Cola также участвует в тактическом планировании, консультируясь со средним менеджментом, который, в свою очередь, действует на основе отзывов продавцов на местах [42].
Планирование в Coca-Cola влечет за собой постановку целей для всех сотрудников на всех уровнях, которые периодически проверяются на предмет успеха или неудачи в достижении целей, и в случае последнего запрашивается обратная связь от менеджеров и сотрудников, которые не выполнили Цели о причинах того же. Затем это включается в цикл принятия решений, чтобы в плане на следующий год можно было устранить и исправить недостатки, а также установить новые цели с учетом этих аспектов [43].
Пример того, как работает планирование в Coca-Cola, можно оценить, исходя из поставленной в этом году цели для менеджеров увеличить продажи на 20% по сравнению с прошлогодним планом и увеличить общее количество клиентов на 10%.
Это планирование на микроуровне, которое дополняется планированием на макроуровне, о чем можно судить по целям увеличения доли рынка в диапазоне от 5 до 30% для среднего менеджмента на различных рынках, на которых оно работает. Кроме того, существуют операционные цели, которые ставятся перед продавцами на местах и связаны с точками продаж и другими интерфейсными ролями в цепочке поставок, чтобы актуализировать координацию и сотрудничество между партнерами, разливочными предприятиями, поставщиками и дистрибьюторами.
Организация
Coca-Cola следует модели децентрализации в рамках централизованной самоорганизации. Это означает, что в то время как глобальная штаб-квартира сохраняет за собой общее право принятия решений, корпорация делится на регионы и географические территории, в которых она работает. Эти региональные подразделения затем объединяются в функциональные отделы, которые в данном случае включают в себя отделы производства, производственных отношений, продаж и маркетинга и отдел кадров.