Файл: Организация маркетинга на предприятия (теоретические аспекты).pdf

По мнению Година [^[39], С.512], это позволяет предприятию лучше приспосабливаться к рыночным требованиям по каждому отдельному товару. Такая маркетинговая структура обходится дороже, чем функциональная [^[40], С.15], поскольку требуется больше расходов на содержание большего количества сотрудников отдела. Поэтому организацию службы маркетинга по товарному принципу целесообразно применять на крупных предприятиях, где объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублирование функций в работе. Подобная маркетинговая структура в развитых странах имеет место в крупных децентрализованных предприятиях, где каждый филиал специализируется на производстве одного вида товара [^[41], С.122].

В последнее время маркетинг конкретного вида товара приобретает все большее значение потому что, по мнению Перлова В.И., в странах развитого рынка дифференциация товара становится одним из главных факторов конкурентной борьбы [^[42], С.221-270].

При применении товарной организационной структуры необходимо отметить тот факт, что ответственность за прибыль перенесена на товарный уровень. Таким образом, целью каждого подразделения, отвечающего за маркетинг определенного товара, является повышение прибыли от реализации именно этого товара. Следствием такой концентрации на определенном товаре или группе товаров являются жесткий контроль качества производимого товара и повышенное внимание в процессе работы над конечным продуктом. Кроме того, стоит отметить, что внутри подразделения, ответственного за товар или группу товаров, выстраивается более тесная связь, их усилия направлены на достижения одной цели, и весь комплекс маркетинговой деятельности сосредоточен в одном подразделении, но за разными сотрудниками. В отличии от функциональной структуры с ее эффектом бутылочного горла, в товарной оргструктуре сильны горизонтальные связи. Товарная организация маркетинговой службы позволяет наращивать эффективность отдела по группе товара. Однако, такая концентрация на товаре порождает такое негативное явление, как «продуктивизм» [^[43], С.32], когда на первый план отдела, ответственного за определенный товар или группу товаров выходят цели продукта (улучшение качества, больший сбыт и др.), а не общие маркетинговые и стратегические цели предприятия.

Как отмечают авторы учебного пособия «Маркетинг. Основы маркетинга» [^[44], С.24], одним из преимуществ данного типа организационной структуры является то, что управляющий отделом по определенному типу или группе товаров контролирует весь комплекс маркетинговых действий по этому товару. Но с другой стороны, выделение в маркетинговой службе отделов по группе товаров неизбежно ведет к дублированию функциональных работников и соответствующему увеличению численности персонала.[^[45], С.32] Это приводит к неэффективному использованию ресурсов, и, как итог, увеличиваются расходы на персонал.

Основные недостатки такого типа организации службы маркетинга, выделяемые Годиным А.М.[^[46], С.513]:

• сильная ориентация на технологическую составляющую процесса;
• неэффективная работа при значительной диверсификации товарной номенклатуры в следствие существенного увеличения аппарата управления;
• слабые координационный и интегрирующие связи по некоторым функциям маркетинговой деятельности. Зачастую происходит дублирование, дробление ключевых функций по отдельным маркетинговым подразделениям;
• сложная система стратегического управления и затруднительное достижение единых маркетинговых целей.

Рис. 2 Организационная структура маркетинговой службы
по товарному признаку

Рис. 3 Детальная организационная структура маркетинговой службы
по товарному признаку

2.3 РЕГИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА

Для предприятий, выпускающих продукцию, покупаемую многими регионами, в каждом из которых целесообразно учитывать специфику потребления этой продукции, маркетинговые структуры могут быть организованы по регионам (далее, возможно дробление по районам сбыта). Такая структура, по мнению Акулича [^[47], С.516], предполагает создание сети представителей службы маркетинга в отдельных географических регионах. При организации маркетинга по региональному принципу маркетинговые службы и специалисты маркетинговых подразделений могут жить в пределах обслуживаемых территорий и работать с минимальными потерями времени и средств на разъезды [^[48], С.136]. Знание вкусов, обычаев и традиций местных потребителей позволяет региональной маркетинговой службе на должном уровне организовать реализацию товаров [^[49], С.516]. Такая маркетинговая структура чаще всего встречается в крупных децентрализованных фирмах (особенно международных) с обширными рынками [^[50], С.134], которые иногда разграничиваются на отдельные зоны и районы.

Построение структуры по региональному признаку, на взгляд Цахаева и Муртузалиевой, эффективен потому, что позволяет учесть специфику потребления товаров в каждом из регионов, жители которых близки по демографическим и культурным характеристикам [^[51], С.91-92]. Исходя из самого названия «региональная структура маркетинговой службы, можно сделать вывод о том, что такая структура более характерна для довольно крупных фирм, работающих чаще всего на неоднородных рынках. Преимуществами этого типа организации можно назвать достижение целей рыночной политики, обеспечение тесной взаимосвязи требований конечного потребителя и процесса разработки нового продукта.

К недостаткам региональной структуры организации маркетинга можно отнести:

• маркетинговое управление децентрализовано, при этом возникает вероятность дублирования некоторых функций;
• сложная координация по товарам и функция. Товарная политика при этом раздроблена по регионам. Отсутствие однородности в номенклатурных группах;
• такая структура в целом не применима к наукоемким, подверженным инновациям продуктам;
• низкая компетентность сотрудников в вопросах ассортимента и качества товара.

Недостатки региональной структуры маркетинговой службы, указанные выше, были выявлены доктором экономических наук А.М.Годины [^[52], С.513].

Рис. 4 Региональная организационная структура маркетинговой службы

2.4 МАТРИЧНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА

В чистом виде выше описанные виду структур встречаются все реже. И для устранения их недостатков многие предприятия переходят на матричную организацию маркетинговых служб.

При изучении применения матричной структуры маркетинговой службы на предприятии были выявлены разные подходы в выделении матрицы. Так, Акулич И.Л. главным признаком матричной структуры называет наличие ряда маркетинговых программ [^[53], С.515]. По его мнению, каждая маркетинговая программа имеет своего руководителя, который определяет, какое подразделение ответственно за выполнение того или иного рода задач, а руководители соответствующих подразделений, ориентируясь на выбранные методы для выполнения соответствующим подразделением задач, реализуют программу.

При наличии в разработке нескольких маркетинговых программ матричная структура предполагает организацию центра управления маркетинговыми программами. Центр осуществляет координацию действий всех руководителей маркетинговых программ, обеспечивает сбалансированность и эффективность использования ресурсов, которые необходимы для реализации маркетинговых программ. Однако, при значительном числе маркетинговых программ матричная структура становится неэффективной, так как это может вызвать двойственный эффект. С одной стороны, большое количество маркетинговых программ приводит к нарушению специализации в управленческой функции, с другой - к возникновению дублирования функций при реализации отдельных маркетинговых программ.

Другие авторы трудов в области маркетинга, говоря о матричной структуре маркетинговой службы, имеют в виду пересечение и объединение двух разных организационных структур в единую форму, например товарно-функциональную и рыночно-функциональную [^[54], С.190] или товарно-рыночную [^[55], С.35].

Матричная структура стремится одновременно максимизировать преимущества и минимизировать недостатки двух объединенных структур. Виханский и Наумов так говорят о матричной структуре: «Она представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата.»[^[56]].

Построение организационной структуры на основе матричного подхода является наиболее сложной для практической реализации. Однако при определенных обстоятельствах она может быть очень эффективной [^[57], С.517].

Рис.5 Матричная структура управления маркетингом по Акуличу [^[58], С.516]

Построение матричной структуры на основе интеграции двух разных организационных структур, как говорилось выше, рассматривалось другими авторами, изучающими маркетинг. Они выделяют следующие виды матричной структуры маркетинга:

1. Товарно-функциональная матричная структура. Представляет собой объединение черт, присущих функциональной и товарной структуре маркетинговой службы. Стоит подчеркнуть, что структуры не заменяют каких-то своих свойств, а дополняют друг друга, тем самым обеспечивая наиболее эффективную работу маркетинговой службы.

Рис.6 Товарно-функциональная матричная структура

маркетинговой службы

1. Рыночно-функциональная матричная структура имеет в преимуществах то, что «маркетинговая деятельность направлена на удовлетворение интересов определенной группы потребителей при одновременной реализации маркетинговых функций» [^[59], С.91].

Рис.7 Рыночно-функциональная матричная структура

маркетинговой службы

1. Товарно-рыночная структура преодолевает ограниченность двух организационных структур маркетинговых служб – товарной и рыночной. Такая организационная структура оправдана на предприятиях с широкой номенклатурой товаров и большим числом разнородных рынков [^[60], С.36].

Рис.8 Товарно-рыночная матричная структура маркетинговой службы

Преимуществом матричной структуры маркетинговой службы несомненно является ее высокий потенциал реакции на изменения внешней среды в результате изменения баланса между ее частями (например, реорганизация рынков и товаров, функций и рынков и т.д.). Другим преимущество матричной структуры можно считать расширений профессиональных знаний и умений у сотрудников, так как предполагается, что сотрудник знает обе части интегрированных структур (например, рынков и товаров, маркетинговых функций и рынков и т.д.)

Среди недостатков данной структуры главным выступает такое явление, как двойное подчинение. Матричная структура маркетинговой службы предполагает у сотрудников формальное наличие двух руководителей, например, функционального и управленца по товарам, функционального и управленца по рынкам, управленца по рынку и управленца по товару. Иногда, такое двойное подчинение может вызвать негативные последствия из-за конфликтов между руководителями сотрудника.

С организационной точки зрения, матричная структура маркетинговой службы трудозатратна во внедрении. Необходимо провести глубокий анализ действующей организационной структуры, выявить все зависимые связи между функциональными уровнями и четко определить критерии матричной структуры.

Согласно Виханскому, отдельные специалисты считают, что матричную схему можно причислить скорее к достижениям управленческой мысли, нежели практики [^[61]]. Он также отмечает, что матричная структура сложно поддается дальнейшему развитию и реорганизации без больших потерь, что может крайне негативно отразиться на эффективной деятельности всего предприятия.

2.5 ОРГАНИЗАЦИЯ СЛУЖБЫ МАРКЕТИНГА, ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА ПОТРЕБИТЕЛЯ

Годин А.М. называет еще один тип организационной структуры маркетинговой службы – ориентированной на потребителя [^[62], С.514]. По своей сути об этом говорит и Романов, Басенко и Жуков, однако называют они ее «рыночной» [^[63], С.34], то есть по разделению потребительских рынков. Но можно с уверенностью сказать, что при разном наименовании этой структуры, признаки, по которым она выделена, одинаковы у упомянутых выше авторов. Этим признаком, в первую очередь, является ориентированность на потребности потребителя, в результате чего организуются специфические рынки.