Добавлен: 22.04.2023
Просмотров: 260
Скачиваний: 2
Индивидуальный план развития работника (ИПР) – документ, содержащий в себе цели и программу развития сотрудника, его профессиональных и деловых качеств. ИПР необходим для осуществления контроля и учета мероприятий по развитию каждого конкретного сотрудника в компании, например, в рамках системы оценки персонала или проекта по развитию кадрового резерва. Выполнение ИПР является показателем эффективности работы самого работника, его руководителя и системы обучения и развития персонала организации в целом. Пример плана индивидуального развития представлен в Приложении 3 [13, c. 11].
Итак, система МВО - это инструмент управления более высокого порядка и применяется, как правило, в компаниях с хорошо поставленным регулярным менеджментом. В связи с этим, основное распространение системы МВО нашла в крупных и довольно эффективных компаниях. Однако это не значит, что данный метод совершенно не походит для небольших компаний. Более того, внедрение МВО более просто осуществить в небольшой компании.
Перед тем как осуществлять мероприятия по внедрению системы МВО на том или ином предприятии, целесообразно просчитать все «За» и «Протов» этого решения. Очевидным является то, что система МВО дает эффект не всегда и ни во всех случаях.
К основным преимуществам МВО относятся [18, c. 39]:
- согласованность целей;
- разработка планов;
- понимание каждым сотрудником своей роли в достижении цели;
- система мотивация (как материальной, так и нематериальной) жестко зависит от результатов труда;
- наличие обратной связи «начальник - подчиненный»;
- реальная оценка сотрудником своих возможностей.
Основные «Против» или ограничения системы МВО [10, c. 22]:
- внедрение системы МВО довольно трудоемкий процесс;
- внедрение сопровождается естественным сопротивлением персонала;
- незначительные результаты на первых порах внедрения;
- системы МВО требует высоко квалифицированный управленческий персонал;
- расходы на дополнительное обучение управленческого персонала;
- система МВО не дает быстрых результатов;
- систему МВО не рекомендуется внедрять, если организация находится в кризисном состоянии.
По различным оценкам, заметные результаты внедрения МВО появляется только через 1-2 года ее функционирования.
Конечно, многие компании не заглядывают так далеко, для них более важны текущие события, а не перспективы. Если задача компании - выжить, то у нее другие приоритеты, система МВО более нацелена на развитие компании и долгосрочные перспективы [14, c. 152].
Таким образом, система МВО нацелена, прежде всего, на долгосрочное развитие предприятия.
Сегодня вопрос долгосрочного развития приобретает в российской экономике все большую значимость, все больше компаний переходят от стратегии выживания к стратегии развития. Поэтому при принятии решения о внедрении МВО не важно большая компания или маленькая, не важно, какой ее возраст, и не важно, на чем именно она специализируется, важно, нацелена ли она на долгосрочное развитие и собирается ли эффективно работать в будущем.
1.3. Анализ современной системы взглядов на менеджмент
Направление «Управленческий рационализм» получило свое развитие в ХІХ-ХХ ст. и характеризуется разработкой научных и рациональных принципов управления людьми, оборудованием, материалами и финансами. Основателем этого движения стал американский инженер - механик Фредерик Тейлор (1856-1915) [23]. В Приложении 4 представлены принципы управленческого рационализма [10, c. 46].
По мнению Ф. Тейлора, научный рационализм - это наблюдения, замеры, логика и анализ, благодаря чему возможно усовершенствовать производственные операции, обеспечить их эффективное выполнение [10, c. 13].
Именно персоналу, согласно теории Ф. Тейлора, отводится существенное место. Так, основным достижением научного рационализма было использование стимулирования на систематической основе с целью повышения заинтересованности работников в увеличении продуктивности и объемов производства.
Данный подход предусматривал возможность отдыха и перерыва в производстве, а время на выполнение определенных заданий реальным и справедливо определенным. Это давало возможность руководству устанавливать нормы производства и дополнительно платить тем, кто превышал заданный минимум. Также, данная система предусматривала возможность выбора людей, которые физически и интеллектуально отвечали той или иной работе.
Теория систем (ТС) — подход, изучающий законы отдельных систем с целью выявления общих законов, свойственных всем системам, с последующим их обобщением в закономерности функционирования систем [13, c. 10].
Целью ТС является в построении концептуальной и диалектической основы для развития методов, пригодных для исследования более широкого класса систем, чем те, которые связаны с неживой природой.
Описание научных и методологических основ исследований было бы неполным без такого важного понятия в современном научном мировоззрении как «система» и все, что с ним связано.
Основным в теории систем является понимание того, что любой объект и явление окружающего мира необходимо рассматривать в тесной взаимосвязи с окружающей средой, с одной стороны, и влияния друг на друга элементов, составляющих систему, с другой [21, c. 117].
Другими словами, в любой совокупности элементов, объединенных в систему, появляется некоторое отличительное свойство, которое многие исследователи именуют «сложностью».
В научном труде известного ученого Т. Саати понятие «сложность» определяется как «…совокупность большого числа различных объектов, действующих вместе». Эта концепция – сердцевина общей теории систем [22, c. 127].
Некоторые исследователи этой проблемы, в частности, желая подчеркнуть сложность рассматриваемых объектов и необходимость применения к ним информационных и кибернетических понятий, делят системы на «простые» и «сложные». В принципе любая система может рассматриваться как простая или сложная, в зависимости от того, на каком уровне детализации она изучается.
Таким образом, любой исследователь системы управления должен понимать, что он имеет дело с объектом, системность которого необходимо учитывать в первую очередь. Учет этого обстоятельства заключается не только в осознании цели функционирования исследуемой системы и её элементов, их взаимосвязи и взаимовлияния между собой. Кроме этого, в исследованиях необходимо отталкиваться от некоторых положений, следующих из основных постулатов теории систем.
Ситуационный подход к управлению разработан в конце 60-х годов XXв. и вытекает из системного подхода к управлению [9, c. 190]. Ситуационный подход внес большой вклад в развитие науки управления, рассматривая возможность и необходимость применения науки управления к конкретным ситуациям. Так, ситуация - это центральный момент, от которого отталкивается ситуационный подход. Ситуация рассматривается как набор определенных обстоятельств, которые в наибольшей степени влияют на организацию в данный момент времени [14, c. 162].
Итак, ситуационный подход – это концепция, утверждающая, что оптимальное решение есть функция внутренних факторов и факторов окружающей среды.
Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации.
Ситуационный подход, это не набор правил, а скорее способ мышления по отношению к организации и управленческим проблемам [2, c. 98]. Он не отрицает существование общих подходов, методов, приемов, но говорит, что в каждой конкретной ситуации существует свой специфичный набор управленческих действий, которые являются наиболее подходящими и позволяют достичь организационных целей максимально эффективно и результативно.
Более того, те методы, которые работали еще вчера, с течением времени могут терять свою актуальность, и тогда требуется их пересмотр, модификация и замена новыми.
Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырехшаговый процесс (Приложение 5) [3, c. 234]. Согласно (Приложения 5), можно говорить о том, что основным является третий шаг, связанный с правильной интерпретацией ситуационных факторов. Однако количество факторов, влияющих на управленческое решение в конкретной ситуации, может быть бесконечно велико. Так, исследования современных ученых свидетельствуют, что нет необходимости рассматривать все факторы, для практических целей достаточно выделить лишь те, которые наиболее существенным образом влияют на ситуацию. Поэтому руководитель может устранить сотни и тысячи незначительных отличий и сократить число рассматриваемых факторов до разумных пределов без ощутимой потери для точности.
Большинство исследователей в данной области сходятся во мнении, что таких факторов не более десяти и их можно сгруппировать на внутренние и внешние факторы [21, c. 73].
Как известно, ответственность – это обязательство выполнять задания и обеспечивать достижение результата. Ответственность относится к определенному субъекту и характеризует круг задач и обязанностей [17, c. 67].
Рассмотрим две стороны социальной ответственности: юридическую и социальную ответственность.
Юридическая ответственность основывается на следовании законам и нормам государственного регулирования, что определяет права и обязанности, как организации, так и личности.
Что касается социальной ответственности, то она выходит за рамки требований, устанавливаемых законом. Суть её состоит в добровольном решении следовать социальным нормам, ценностям, моральному долгу, принимая активное участие в решении социальных проблем [16, c. 89].
Изучение социальных характеристик управления активизировалось в ответ на серьезный кризис доверия, рост мошенничества, многочисленные злоупотребления и банкротства, провалы рынка, а также в связи с повышением роли корпораций в экономике и обществе при недостаточной открытости менеджмента общественному контролю. Это, как нельзя, более чем актуально, в современных условиях преодоления последствий мирового финансового кризиса.
Для реализации концепции социально ответственного менеджмента в организации необходимо [23]:
- постоянно вести поиск новых направлений деятельности в дополнение к основной;
- с уважением относиться к деловым партнерам, активно работать с ними, расширяя сферу деловых контактов;
- быть внимательным и чутким к потребностям персонала;
- содействовать формированию экономически, социально и экологически стабильной внешней среды;
- внедрять в корпоративную культуру принцип социальной ответственности, побуждая руководителей интегрировать свои экономические интересы в систему целей и интересов общества.
Как свидетельствует научный труд ученого Д. Хана, планирование представляет собой систематический процесс принятия решений, ориентированный в будущее. Исходя из этого, планирования - частный вид управленческих решений [15].
В свою очередь, стратегическое планирование представляет собой комплекс мероприятий, решений, предпринятых руководством, которые направлены на разработку специфических стратегий, предназначенных для достижения целей.
С позиции менеджмента, стратегическое планирование представляет собой набор функций, а именно [18, c. 39]:
- распределение ресурсов;
- адаптация к внешней среде;
- внутренняя координация;
- осознание организаторской стратегии (так, руководству необходимо постоянно учиться на прошлом опыте и предвидеть будущее).
В процесс планирования деятельности предприятия выделяют восемь этапов [6, c. 69].
- Целеполагание (формулировка целей). Сущность заключается в формулировке и обосновании желаемых достижений предприятия. Это - самый сложный этап. Здесь недопустима формализация.
- Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей.
- Расстановка приоритетов по отношению к вариантам достижения поставленной цели.
- Разработка плана мероприятий, который определяет порядок выполнения намеченных на предыдущем этапе действий, с учетом их взаимосвязи.
- Анализ потребности в ресурсах: материальных, финансовых, информационных, кадровых. Также, определение периода времени, необходимого для выполнения плана.
- Анализ разработанного варианта плана. А именно, определение эффективности плана, приемлемости ресурсов, путей улучшения плана (при необходимости).
- Разработка окончательного варианта плана действий.
- Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости.
Итогом, является оформление «бизнес-плана».
С позиции менеджмента, организационная культура представляет собой мощный стратегический инструмент, которые направляет все структурные подразделения предприятия и его сотрудников к общей цели.