Файл: Оценка развития менеджмента в разных странах.pdf

Согласно научным взглядам ученых, работающих в этом направлении организационная (корпоративная) культура это:

- усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые определяют ее поведение;

- атмосфера или социальный климат в организации;

- доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения [21, c. 171].

Таким образом, организационная культура это ценности и нормы, разделяемые персоналом предприятия, а также организационное поведение.

На практике, как правило, организационная культура рассматривается как совокупность ценностей, обычаев, традиций, норм, верований и предположений, которые представлены в различных сторонах деятельности организации и подчеркивают её уникальность.

Для обеспечения эффективного менеджмента предприятия организационная культура должна выполнять две основные функции [16, c. 92]:

- внутреннюю интеграцию: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

- внешнюю адаптацию: помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Организационная культура состоит из следующих элементов [8, c. 12]:

- поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях;

- групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов;

- провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.);

- философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам;

- правила игры: правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок»;

- организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами;

- существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

---

Таким образом, формирование организационной культуры на предприятии – это мероприятия, направленные на конструктивное влияние на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение.

Часто в бизнес - среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими, и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.

2. Оценка развития менеджмента в разных странах

2.1. Анализ развития японской модели менеджмента

Характерной особенностью менеджмента в японских компаниях является менеджмент, направленный в первую очередь, на людей. При этом японцы рассматривают не отдельного человека как личность (как американцы), а группу людей - коллектив. Кроме того, в Япо­нии исторически сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, по­зиция которого одобряется коллективом - группой.

На первом месте в потребностях японцев стоят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работ­ника в группе, уважение окружающих). Исходя из такой позиции, вознагражде­ние за сой труд они воспринимают через призму социальных потреб­ностей [5, c. 179].

Однако, в последнее время, японская модель менеджмента впитала в себя некоторые особенности концепции американского менеджмента, ориентированного на психологию индивида.

В структуре ценностей японцев труд стоит на первом месте. Они испытывают искреннее удовлетворение от хо­рошо выполненной работы. Поэтому им присуще терпение по отношению к жесткой дисциплине, тяжелому физическому напряжения и сверхурочной работе.

Японская модель менеджмента ориентирована на «соци­ального человека». «Социальный человек» - это индивид, имеющий специфическую систему стимулов и мотивов. К таким стимулам относятся заработная плата, условия труда, стиль руководства, межличностные отно­шения между работниками [6, c. 69].

---

Также к мотивам японцев к труду относятся трудо­вые успехи работника, признание его заслуг, служебный (карьерный) рост, профессиональное совершенствование, творческий подход.

Что касается вознаграждения за труд, то в Японии исторически сложился и действует уравнительный принцип.

Именно корпоративный дух в Японии является сильнейшим мотиватором и тем фактором, который обеспечивает эффективность коллективного труда. Корпоративный дух на японских предприятиях основан на психологии коллектива - группы, принцип которой состоит в том, чтобы заботиться об интересах группы больше, чем о своих личных интересах.

Любое японское предприятие состоит из множества групп. В ка­ждой есть старшие и младшие, которые различаются по возрасту, стажу и опыту. Младшие безоговорочно воспринимают авторитет старших, оказывают им уважение, подчиняются им [5, c, 180].

Отдельные коллективы (группы) внутри предприятия ори­ентированы на цели и задачи общей стратегии.

Еще одной особенностью японской модели менеджмента является пожизненный найм [6, c. 69]. Для крупных японских предприятий характерна такая система трудоустройства. Она выгоды как для предпринимателя, так и работников. При такой организации трудоустройства предприниматели приобретают верных и преданных работников, готовых трудиться на благо фирмы с наибольшей отдачей. Работники же, в свою очередь, получают «пожизненную» занятость на одном предприятии, испытывают чувство глубокого удовлетворения от того, что получили призна­ние их способности, образование и уровень подготовки. Такая система найма дает работникам уверенность в завтрашнем дне, что также объясняет такую эффективность труда на японских предприятиях.

Система «пожизненного найма» тесно связана с сис­темой оплаты за труд «по выслуге лет». Система оплаты за труд «по выслуге лет» оказывает значи­тельное влияние на систему «продвижения по старшинству» («сис­тему синьоризма»).

При выдвижении работника на руководящую должность предпочтение отдается возрасту и стажу работы. Однако, в по­следнее годы все большего значения в продвижении по карьерной лестнице приобретает образование.

Согласно японской модели менеджмента, для эффективного управления предприятием целесообразно применять ротацию персонала, которая заключается в том, что примерно через каждые 3–5 лет производится переучивание персонала новым специальностям.

Организационно-техническое содержание японского ме­неджмента включает в себя комплексное управление качеством, группы (кружки) качества, ориентацию только на потребителя, методы «участвующего управления» и «опережающего мышле­ния», гибкую организационную структуру, систему управленческого контроля, систему «Канбан» («точно во время») и др.

---

В Таблице 1 представлены характеристик японской модели менеджмента [21]. Центральное место в японской модели менеджмента занимает управление качеством. Издавна в Японии управление качеством выражалось в виде борьбы за без дефектность вы­пускаемой продукции. Сегодня же, управление качеством это мощная система, обеспечивающая качество выпускаемой продукции на наивысшем уровне.

Таблица 1

Японская модель менеджмента

Характеристики	Японская модель менеджмента
Основные признаки делового человека	Командный дух, ориентация на коллектив, общественное мнение выше собственного, минимизация рисков
Преимущественные характеристики человека для роста по карьерной лестнице	Опыт работы, производственные навыки, карьерный рост в течении длительного периода
Профессионализм	Специалист в нескольких направлениях производства, постоянное перемещение по различным участкам работы специалистов всех должностей, постоянная письменная отчетность
Организационная структура	Снизу вверх, решения принимаются путем достижения консенсуса, длительный период принятия решения, быстрая реализация принятых решений
Взаимоотношения работников	Найм работников осуществляется на пожизненный срок, смена работы является не возможной, Поведение работников обуславливается чувством принадлежности к коллективу , что и является главным мотиватором
Характер развития	Естественным путем (эволюционным)
Отношения в бизнесе	Взаимоотношения основанные на доверии и личных контактах

Источник: составлено автором на основе [5,6]

Систем качества на предприятиях Японии представляет собой концепцию тотального контроля за качеством.

Система «Канбан» является той самой концепцией тотального контроля качества, которая впервые была разработана и применена в автомобильной компании «Тойота». Сущность системы состоит в отказе от производства продукции крупными партиями и соз­данию непрерывно-поточного многопредметного производства изделий разных моделей; при этом снабжение участков осущест­вляется столь малыми партиями, что, по существу, превращается в поштучное. Другими словами, переход от массового к индивидуальному производству.

Смысл работы по системе «Канбан» состоит в том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции «точно во время», т. е. именно тогда, когда это нужно, а готовые изделия производятся и отправляются в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети.

---

2.2. Анализ развития американской модели менеджмента

В первые наука и практика менеджмента была сформирована в США. В связи с этим, многие корпорации таких стран как Великобритании, США, Австралии, Новой Зеландии, Канады и некоторых других применяют именно американскую модель менеджмента [9, c. 187].

Для формирования американской модели менеджмента за основу был взят опыт классических школ. Американский менеджмент в качестве методологической основы управления первоначально использовал основные положения классической школы.

Сегодня, наряду с опытом классических школ, американские корпорации, при формировании системы менеджмента, также используют наиболее интересные теории школы человеческих отношений, ситуационный подход и стратегическое управление [8, c. 13].

Именно интернационализация является характерным признаком американской модели менеджмента.

Сегодня, американской экономике свойственна новая фаза формирования менеджмента, которая основывается на системе информационного обеспечения и переработке информации, способной обеспечить взаимодействие специалистов различных отраслей знаний [1, c. 109].

Именно менеджмент и капитал, по мнения социологов, являются главный составляющим экономического развития США.

Американской модели менеджмента в первую очередь характерна жесткая организованность. Так, на предприятиях, активно используются машинно-конвейерная, электронно-формализованная система управления, пригодная для любой капиталистической фирмы.

К основным специфическим характеристикам американской модели менеджмента относятся [21, c. 145]:

- борьба до конца;

- утверждение своего превосходства;

- жизненность;

- осознание своей исключительности, богоизбранности;

- стремление добиться быстро большого успеха;

- стремление к лидерству;

- жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение.

Современный американский менеджмент основан на трех факторах, сложившихся на протяжении многих лет: рынок, индустриализация производства и в основе предпринимательства - корпорация.

C целью достижения наибольшего эффекта от использования трудовых ресурсов в настоящее время в США используются четыре основных формы привлечения рабочих к управлению [6, c. 67]:

- участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха;

- cоздание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих;

- разработка систем участия в прибыли;

- привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.

---